Управление адаптацией персонала

3. Совершает сделки купли-продажи  для предприятия, организует исполнение  обязанностей по заключенным  договорам (отгрузку/доставку товаров,  расчеты, мерчандайзинг на торговых  объектах, обеспечение должного  уровня товарных запасов, др.).

4. Осуществляет контроль за исполнением  клиентами своих обязательств  по договорам купли-продажи (своевременной  оплатой, приемкой товаров, пр.), выявляет причины нарушения клиентами  своих обязательств, принимает меры  по их устранению и предупреждению.

5. Проводит работу по  выявлению и учету потенциальных  покупателей (продавцов), изучает  их потребности, консультирует  по вопросам технических и  потребительских характеристик  товаров, организует для покупателей  презентации товаров, иные рекламно-информационные акции (конференции, семинары, пр.), изучает деловую надежность новых клиентов.

6. Составляет отчеты об  уровне дистрибьюции товаров,  объемах продаж, показателях продаж  отдельных клиентов для применения  поощрительных и стимулирующих  систем работы с этими клиентами (предоставление особых скидок, реклама клиентов, пр.), составляет прогнозы дальнейшего развития данного сектора рынка.

2. Анализ процесса адаптации менеджера в ОАО «СанИнбев»

В связи с расширением деятельности ОАО «СанИнбев» в Магнитогорске принято решение принять на работу двух новых менеджеров. Рассмотрим процесс адаптации данных сотрудников.

Прежде всего, отметим, что все вопросы, связанные с персоналом в ОАО «СанИнбев» находятся в компетенции директора. Численность сотрудников отдела кадров составляет 2 человека. Однако директор зачастую перегружен выполнением текущей работы и не в состоянии уделять должного внимания многим важным вопросам работы с персоналом. В частности директор организации не достаточно занимается вопросами адаптации сотрудников и совсем не занимается профессиональной ориентацией кадров.

Для примера рассмотрим процесс  адаптации менеджеров ОАО «СанИнбев». Как было отмечено выше менеджеры организации работают в основном с закрепленными за ними торговыми точками. Однако в особых случаях они могут быть перемещены и на другие объекты. Обычно каждого конкретного менеджера закрепляют за конкретным объектом. Но на практике это правило нарушается. Сотрудников ОАО «СанИнбев» постоянно перемещают на разные объекты по различным причинам (невыход или болезнь закрепленного менеджера, увольнение сотрудника, перевод на другой объект и др.).

Все вышеперечисленное оказывает  тяжелое психологическое воздействие  на сотрудников. Складывается ситуация когда человек еще не успел  адаптироваться в новом коллективе а его уже переводят в другой магазин.

Также необходимо отметить, что все необходимые этапы процесса адаптации на анализируемом предприятии не выполняются. Рассмотрим процесс адаптации менеджера направленного на новый объект:

1. Супервайзер на служебной машине доставляет менеджера на необходимый объект;
2. Супервайзер кратко излагает сотруднику должностные инструкции;
3. Супервайзер расписывается в учетной книге о том, что назначен на объект (магазин) и приступил к работе;
4. Менеджера представляют руководителю объекта (директору магазина). В дальнейшем все инструкции сотрудник получает непосредственно от директора магазина.

Супервайзер, контролирующий деятельность сотрудника появляется в конце рабочей смены. Однако в ОАО «СанИнбев» не предусмотрена ситуация что в течение рабочего дня у сотрудника могут возникнуть проблемы. К тому же не предусмотрена схема знакомства с коллективом, а ситуации возникновения конфликтов менеджеров организации с коллективом не редкий случай.

Данная ситуация негативно складывается на социально-психологическим климате в коллективе ОАО «СанИнбев». Сотрудники не чувствуют постоянства и уверенности в завтрашнем дне. Поэтому в ОАО «СанИнбев» также существует высокая текучесть кадров.

Для подтверждения вышеизложенного  проанализируем движение рабочей силы в ОАО «СанИнбев».

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением  работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих  влияние на производительность труда.

Анализ движения рабочей силы выполнен в форме табл. 3. Для характеристики движения рабочей силы ОАО «СанИнбев» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей (формулы 1-6):

1. коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр):

К_пр =

,                               (1)

2) коэффициент оборота по выбытию  (К_в):

,                               (2)

 

3) коэффициент общего оборота (К_об):

,         (3)

4) коэффициент текучести кадров (К_Т)_:

,                    (4)

5) коэффициент постоянства состава  персонала предприятия (К_п.с):

,                      (5)

6) коэффициент восполнения работников (К_восп):

,                                          (6)

 

Таблица 3

Анализ движения рабочей силы за 2008-2010 гг.

Наименование показателя	Значение показателя
	2008	2009	2010
Среднесписочная численность, чел.	49	45	44
Принято, чел.	6	7	5
Выбыло, чел. в т.ч.	9	12	15
По собственному желанию	8	11	13
За нарушение трудовой дисциплины	1	1	2
По сокращению численности	-	-	-
Количество работников, проработавших весь год	30	29	22
Коэффициенты: Оборота по приему Оборота по выбытию Общего оборота Текучести кадров Постоянства состава  персонала Восполнения работников	12,2 18,4 30,6 18,4 61,2 1,5	15,5 26,7 42,2 26,7 64,4 1,7	11,4 34,0 45,4 34,0 50,0 3

На основании данных табл. 3 можно сделать вывод, что кадры предприятия ОАО «СанИнбев» не достаточно стабиль. На протяжении анализируемого периода наблюдается негативная тенденция сокращения коэффициента оборота по приему сотрудников и рост коэффициента оборота по выбытию. К тому же на протяжении анализируемого периода коэффициент текучести кадров вырос почти в 2 раза.

Проведенный анализ подтверждает, что увеличение текучести кадров на анализируемом предприятии связана с недостаточной проработанностью проблем адаптации сотрудников. Процесс адаптации персонала в ОАО «СанИнбев» игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества. Таким образом, процесс адаптации должен быть построен от самого основания, что и является предметом рекомендаций.

3. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации менеджера в ОАО «СанИнбев»

Прежде всего, разработаем стандарт профориентации и адаптации персонала:

Этап 1. Знакомство особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

6. Функции подразделения:

- цели и приоритеты, организация и структура;

- направления деятельности;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- взаимоотношения внутри подразделения.

7. Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- длительность рабочего дня и расписание;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

8. Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- гигиенические стандарты;

- охрана и проблемы, связанные с воровством;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- правила поведения на рабочем месте;

- вынос вещей из подразделения;

- контроль за нарушениями;

- перерывы (перекуры, обед);

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- использование оборудования;

- контроль и оценка исполнения

Этап 3. Действенная адаптация. Для  повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Стандарт адаптации может также  предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с применением анкеты, которая позволяет выявить тип поведения индивида в группе.

В качестве показателя типа данного восприятия выступает роль группы в индивидуальной деятельности воспринимающего:

1. Индивид воспринимает группу как помеху своей деятельности или относится к ней нейтрально. Группа не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы, в ограничении контактов. Этот тип восприятия индивидом группы можно назвать «индивидуалистическим».

2. Индивид воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации. Данный тип восприятия индивидом группы можно назвать «прагматическим».

3. Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом, стремление внести свой вклад в групповую деятельность. Имеет место потребность в коллективных формах работы. Этот тип восприятия индивидом своей группы может быть назван «коллективистическим».

На основании трех описанных  гипотетических «типов» восприятия индивидом группы была создана специальная анкета, выявляющая преобладание того или иного типа восприятия группы у исследуемого индивида. Анкета представлена в Приложении 1 .

Таблица 4

«Ключ» для обработки анкеты

Тип восприятия индивидом  группы
Индивидуалистический	Коллективистический	Прагматический
1в	1б	1а
2б	2в	2а
3б	3а	3в
4б	4в	4а
5б	5а	5в
6а	6в	6б
7б	7в	7а
8а	8б	8в
9в	9б	9а
10б	10а	10в

 

Анкета состоит из 10-ти пунктов-суждений, содержащих три альтернативных выбора. В каждом пункте анкеты альтернативы расположены в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы.

По каждому пункту анкеты испытуемые должны выбрать наиболее подходящую им альтернативу в соответствии с предлагаемой инструкцией.