Управление внутренней средой проекта

Содержание

 

Введение

Прoeкт функциoнируeт в oпрeдeлeннoм oкружeнии, включaющeм внутрeнниe и внeшниe кoмпoнeнты, учитывaющиe экoнoмичecкиe, пoлитичecкиe, coциaльныe, тeхнoлoгичecкиe, нoрмaтивныe, культурныe и иныe фaктoры.

Прoeкт вceгдa нaцeлeн нa рeзультaт, нa дocтижeниe oпрeдeлeнных цeлeй, нa oпрeдeлeнную прeдмeтную oблacть. Рeaлизaция прoeктa ocущecтвляeтcя пoлнoмoчным рукoвoдcтвoм прoeктa, мeнeджeрoм прoeктa и кoмaндoй прoeктa, рaбoтaющeй пoд этим рукoвoдcтвoм, другими учacтникaми прoeктa, выпoлняющими oтдeльныe cпeцифичecкиe виды дeятeльнocти, прoцeccы пo прoeкту. В рaбoтaх пo прoeкту, кaк прaвилo, нa уcлoвиях чacтичнoй зaнятocти, мoгут учacтвoвaть прeдcтaвитeли линeйных и функциoнaльных пoдрaздeлeний кoмпaний, oтвeтcтвeнных зa выпoлнeниe вoзлoжeнных нa них зaдaний, видoв дeятeльнocти, функций, включaя плaнирoвaниe, рукoвoдcтвo, кoнтрoль, oргaнизaцию, aдминиcтрирoвaниe и другиe oбщecиcтeмныe функции.

Aктуaльнocть дaннoй тeмы  зaключaeтcя в тoм, чтo упрaвлeниe прoeктoм прeдcтaвляeт coбoй мeтoдoлoгию oргaнизaции, плaнирoвaния, рукoвoдcтвa, кooрдинaции чeлoвeчecких и мaтeриaльных рecурcoв нa прoтяжeнии жизнeннoгo циклa прoeктa (гoвoрят тaкжe прoeктнoгo циклa), нaпрaвлeнную нa эффeктивнoe дocтижeниe eгo цeлeй путeм примeнeния cиcтeмы coврeмeнных мeтoдoв, тeхники и тeхнoлoгий упрaвлeния для дocтижeния oпрeдeлeнных в прoeктe рeзультaтoв пo cocтaву и oбъeму рaбoт, cтoимocти, врeмeни, кaчecтву.

Целью данного исследования является разработка мероприятий по совершенствованию управлением проектом ООО «Ириада»..

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

• рассмотреть теоретические основы управления внутренней средой проекта;
• провести анализ управления внутренней средой  ООО «Ириада»;
• определить пути совершенствования внутренней среды проекта.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Ириада».

Предметом исследования данной дипломной работы является внутренняя среда проекта ООО «Ириада».

В структуру исследования дипломной работы входят:

• введение;
• три главы с подпунктами;
• заключение;
• список используемой литературы.

Теоретической и методологической базой исследования служат положения  и выводы научных трудов отечественных и зарубежных ученых в области управления проектами.

 

1. Теоретические основы управления внутренней средой проекта

1.1. Сущность и характеристики управления проектами

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие [24]:

- направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

- координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Однако в последнее  время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным  на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного  периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки [18].

Существует ряд определений  термина «проект», каждое из которых  имеет право на существование, в  зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект (англ. project) - это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» [14].

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться  как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис.1).

Проект как система  деятельности существует ровно столько  времени, сколько его требуется  для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой

 

Рис.1. Системный подход управления проектами

деятельности фирмы.

Проект, включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис.2) [7].

Рис.2. Основные элементы проекта

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые  следующими особенностями:

• Проект всегда имеет цель, изложенную таким образом, чтобы все заинтересованные стороны однозначно интерпретировали её и имели представление о результате проекта до его начала.
• Проект всегда планируется на ограниченный период (как короткий, так и очень долгий) и не предполагает возобновления работ после их завершения (в противном случае либо имеет место длительный операционный цикл, либо проект не был должным образом спланирован).
• Получаемый по окончании проекта результат обладает уникальными (ранее не существовавшими) свойствами, либо его создание проходит в условиях, отличающихся от тех, в которых ведётся обычная работа подразделений компании
• Необходимые для проекта ресурсы ограничены, и степень их доступности может существенно повлиять не только на ход проекта, но и в значительной степени на его результат.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что  проект является однократной, а не циклической  деятельностью. Проект как система  деятельности существует ровно столько  времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней.

Проект – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное  создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [18].

Управление проектами  включает в себя тройное ограничение, накладываемое их содержанием, бюджетом и сроками выполнения.

Целесообразно представить  следующую классификацию проектов [15]:

1. Малые проекты невелики  по масштабу, просты и ограничены  объемами. Примеры  типичных  малых   проектов:  опытно-промышленные  установки,  небольшие (часто  в блочно-модульном  исполнении)  промышленные  предприятия,  модернизация  действующих производств. Малые  проекты  допускают  ряд  упрощений  в  процедуре  проектирования  и  реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые  и  материальные  ресурсы).  Вместе  с  тем  затруднительность  исправления  допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

2. Мегапроекты  -  это   целевые  программы,  содержащие  множество  взаимосвязанных   проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.

Как правило,  программы  формируются,  поддерживаются  и  координируются  на  верхних  уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: высокой стоимостью; капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; трудоемкостью - 2  млн.  человеко-часов  на  проектирование, 15-20  млн.  человеко-часов на строительство;  длительностью реализации: 5-7 и более лет; необходимостью участия других стран; отдаленностью районов реализации,  а следовательно,  дополнительными затратами на инфраструктуру;  влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом. Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли.

3. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение  которых  предполагает  нетривиальные  подходы  и  повышенные  затраты  на  их  решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием  какого-либо  из  перечисленных  видов сложности - например,  использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.

4. Краткосрочные  проекты   обычно  реализуются  на  предприятиях  по  производству  новинок различного  рода,  опытных  установках,  восстановительных  работах.  На  таких  объектах  заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

5. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

6. Международные  проекты   обычно  выделяются  значительной  сложностью  и  стоимостью.  Их отличает также важная роль  в экономике и политике тех  стран, для которых они разрабатываются.  Эти проекты обычно основаны  на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.

Нередко для решения  задач таких проектов создаются  совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для  достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем.  При  этом  каждый  партнер  вносит  свой  вклад  и  определенным  образом  участвует  в прибылях.

Функционирование современного предприятия связано с осуществлением проектной деятельности, поскольку  любое его действие, принятое решение  или результат жизнедеятельности представляет собой либо самостоятельный проект, либо элемент более сложного проекта. Многообразие анализируемых каждым предприятием проектов привело к возникновению большого количества их классификаций, включающих от нескольких до десяти признаков, рассматривающих типы, виды, классы проектов. Необходимость систематизации видов проектов обусловлена потребностью создания понятийной базы, позволяющей по определенному виду проекта судить о его параметрах и вероятностной характеристике, см. таблицу 1 [26].

Таблица  1

Классификация проектов

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект; Программа; Система
По масштабу (размеру) проекта	Малый; Средний; Мегапроект
По сложности	Простой; Организационно-сложный; Технически-сложный Ресурсно-сложный; Комплексно-сложный
По требованиям  к качеству и способам его обеспечения	Бездефектный; Модульный; Стандартный
По требованиям  к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мультипроект; Мопопроект.
По территориальному признаку	Местный Территориальный Государственный
По содержанию проекта	Разработка изделия Разработка технологического процесса Разработка программного продукта Исследовательский проект

 

В таблице представлены наиболее существенные классификационные признаки, однако каждый субъект хозяйствования самостоятельно адаптирует представленную классификацию к своему масштабу, специфике деятельности и финансовым возможностям.

Управление проектами (англ. project management) - в соответствии с определением PMBoK - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками [21]. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Успешность проекта различным  образом оценивается в разных методиках. Группы оценок успешности [16]:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Сбалансированные, например PRINCE2: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.