Управление изменениями

Оглавление

 

Введение……………………………………………………………………..3

1. Стратегии осуществления изменений………………………………..…4

1.1. Общие принципы стратегического менеджмента……………………7

1.2. Виды стратегий  изменений………………………………………..…12

1.3. Мониторинг и контроль процесса изменений……………………….17

Заключение…………………………………………………………………20

Список использованной литературы……………………………………...22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ведение

 

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Осуществление выбранной стратегии корпорации - задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.

 

1. Стратегии осуществления изменений

 

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

- это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

- важной частью этого  процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

- этот процесс можно  рассматривать только как системный  процесс, который затрагивает всю  организацию;

- необходимо учитывать, что  многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

- процесс затрагивает  интересы многих людей, поэтому  необходимо уделять особое внимание  человеческому фактору при реализации  и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

Подход к осуществлению при реализации стратегии может зависеть от таких факторов, как:

• темп осуществления изменения;
• степень управления со стороны менеджеров;
• использование внешних агентств, например консалтинговых;
• центральное или местное сосредоточение сил.[1]

Под стратегией изменения понимается тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует какой-либо одной, универсально оптимальной стратегии  изменения, хотя мы часто слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию) без учета мнения, знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальном бизнесе существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

1. Информирование и мотивация  персонала. Реализация изменений  – очень сложная и иногда  даже деликатная деятельность. Персонал  – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо, прежде всего, достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

2. Лидерство и стиль  менеджмента. Весь управленческий  персонал организации обязан  выполнять роль подлинного лидера  в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

3. Базовые ценности и  корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации  никакие стратегические изменения  не должны менять ее базовые  ценности. Но стратегические изменения  надо приводить в соответствии  с этими ценностями, доказывая  их принципиальную адекватность  и показывая новые грани и  аспекты этих ценностей.

4. Организационная структура  и другие структуры. Современное  стратегическое управление проблему  первичности в связке «стратегия-структура»  решает однозначно: стратегия первична  по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре  организации.

5. Финансирование и иное  ресурсное обеспечение. Особое значение  финансовой позиции, т.е. полноценного  обеспечения необходимым финансированием  каждого отдельного стратегического  изменения и всей их системы  в целом, представляется достаточно  очевидным.

6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные  изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое  конкурентное преимущество. Особое  место в стратегических изменениях  занимают ключевые стратегические  изменения.

Реализация этих изменений означает:

1. Осуществление всех  решающих изменений, связанных с  данной конкретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как  определенной, качественно новой  стратегии.

2. Воплощение всей системы  значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений  влечет за собой осуществление  всех остальных изменений, предусмотренных  стратегической программой.[2]

 

1.1. Общие принципы стратегического менеджмента

 

Ансофф в 1962 г. ввел понятие стратегического менеджмента. Идея была представлена на конференции в Университете Вандербилта (Vanderbilt University) в качестве ответа на возрастающую сложность современного бизнеса.[3]

Стратегический менеджмент добавляет к внешним взаимоотношениям внутренние, включая такие элементы, как организация, стиль, корпоративная культура. В стратегический менеджмент помимо разрешения проблем добавлены функции внедрения и контроля. Стратегический менеджмент учитывает также социальные и политические аспекты функционирования компании.

Таким образом, стратегический менеджмент можно рассматривать как более полный способ управления бизнесом, рассматривающий не только рынки и принятие решений, но также и социальное развитие, внедрение и соответствие стратегии организационной структуре и корпоративной культуре. К 1980-м гг. стратегический менеджмент стал наиболее часто используемым термином и остается таковым и по сей день.

Менеджмент — это искусство выполнения задач посредством и с помощью отдельных людей или формально организованных групп. Это искусство создания такой среды, в которой люди могут действовать как личности и, кроме того, кооперироваться для достижения целей группы. Это искусство разрушать преграды для такого стиля деятельности, это путь оптимизации эффективности труда и достижения целей.

Если стратегический менеджмент — это философия менеджмента, то она должна быть основана на определенных принципах. Они не представляют собой ничего чересчур сложного и часто накладываются на множество различных теорий менеджмента. На самом деле эти принципы задают конкретное направление в управлении организацией. Единственное, с чем они абсолютно несовместимы, — это плохой менеджмент (это не является обвинением в плохом менеджменте тех организаций, которые не занимаются формальным планированием). Принципы стратегического менеджмента достойны подробного рассмотрения, так как они жизненно важны для успешного введения процесса планирования в организацию. Принятие этих принципов означает, что планирование не будет просто пустым, бессмысленным занятием: это значит, что планы будут работать и, что тщательно подготовленный долгосрочный план не исчезнет бесследно, всеми забытый и неиспользуемый, в папках до следующего года.[4]

В некоторых организациях планирование берет начало из уже существующих видов деятельности: функции маркетингового исследования или прогнозирования, функции бюджетного контроля или специальной команды, создаваемой для оценки основных капиталовложений. На самом деле все это — потенциально порочные подходы к стратегическому менеджменту, которые вводятся предумышленным решением высшего менеджмента о том, что именно это должно быть способом управления организацией. Если эти принципы дорастут до масштаба стратегического менеджмента, это может подвергнуть серьезному риску шансы организации на успех.

Существует исследовательская база данных, которая наводит на мысль, что планирование часто служит ответом компании на некий кризис: как на внутренний — например, на изменения в высшем руководстве, так и на внешний — например, на энергетический кризис. Очень, жаль, что это так, ведь если бы планирование было использовано заблаговременно, кризиса можно было бы избежать.

Первый принцип можно сформулировать так: высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического менеджмента и превращать это желание в позитивные действия. Это желание должно быть очевидно не только самим топ-менеджерам, команда менеджеров среднего уровня также должна поддерживать его. Высший менеджмент должен подчиняться тем же принципам планирования, что и вся остальная организация, ибо нет ничего опаснее для успеха процесса планирования, чем ощущение, что этот процесс — не более чем лекарство, прописанное исполнительным директором для подчиненных, но которое он сам, тем не менее, никогда не принимает. Заинтересованность исполнительного директора в запланированном подходе должна быть столь же очевидна для организации, как и то, что это — именно та философия, которой должна следовать вся организация.

Не менее важна заинтересованность всех менеджеров в долгосрочных результатах. Состояние организации в будущем напрямую зависит от тех решений, которые принимаются сегодня. Организация, занимающаяся планированием, во главу угла ставит то, что менеджеры смотрят дальше, чем простираются некие краткосрочные результаты их решений. Это идет гораздо шире и глубже, чем просто написание планов. Этот процесс охватывает все уровни менеджмента, включая людей, которые обычно могут и не вовлекаться в подготовку формальных планов. Все менеджеры мотивируются к оценке логического результата своих решений, а не просто к принятию их исключительно согласно сложившимся на данный момент обстоятельствам.

Система планирования заставляет менеджеров согласиться с тем, что всегда существует выбор между: различными возможными действиями и что этот выбор является частью их работы. Это приводит к рассмотрению разнообразных альтернатив и преднамеренному определению всех практических способов разрешения каждой конкретной проблемы. Искомые решения будут результатом осмысления, а не просто первым, что придет в голову. Отсюда вытекает второй принцип: все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные. Это предполагает, что в процессе принятия решения будут использоваться соответствующие техники менеджмента. Это, в свою очередь, требует эффективной информационной системы менеджмента и постоянного потока информации из внешней среды, так, чтобы можно было принимать во внимание разумные альтернативы. Кроме того, необходим такой общий настрой при анализе, который при принятии решений прогоняет излишнюю эмоциональность. Необходимо также принимать во внимание так называемые «мягкие» факторы, такие, как соответствие предлагаемого образа действий культуре и структуре организации.