Управление инновациями

► Системы  управления

Система управления большинства компаний построена  по финансовому принципу. Поскольку  трудно измерить такие факторы, как  качество продукции, имидж, новизна, они  не составляют базу для вознаграждения. Производственные подразделения отчитываются, главным образом, за окупаемость  капиталовложений. У них нет особых мотивов предпринимать долговременные начинания или инвестиции. Так  как финансовые результаты компании публикуются ежемесячно и ежеквартально, то руководители всех уровней вынуждены  ограничивать себя краткосрочными мероприятиями. Эта тенденция еще более усиливается, если руководителей не наказывают за недостаточное финансирование важных, но не измеряемых вещей, таких, например, как подготовка кадров, содержание предприятия, технические нововведения. Так как руководитель зачастую меняет свою должность через три-четыре года, то маловероятно, что он будет  на прежнем месте, когда проявятся  результаты недостаточного финансирования.

Если действительно  из двадцати инновационных проектов выживает лишь один, то как организация может поощрить руководителя, который, инвестируя в инновационные проекты, выигрывает в два раза чаще против указанной нормы? Ведь в 90% случаев он все равно проигрывает. Крупные предприятия обычно принимают решения не базе прогнозных данных, а не на основе критериев венчурных капиталистов, например, “концепция –люди – (только после этого) финансы”. И люди, пожелавшие взять на себя риск венчурного капитала, редко переносят финансовый режим крупных организаций. Поэтому те, кто в крупных организациях принимает финансовые решения, редко когда чувствуют себя интуитивно комфортно, когда речь идет о действительно “венчурном финансировании”. Из-за этих трудностей многие организации стараются централизовать риск, объединяя новые рисковые предприятия в различные группы, например, “группы развития”, “предпринимательские группы”, “группы нового бизнеса” и т.п. Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху, чаще всего он терпит неудачу. Основные причины этого состоят в следующем:

1 временные  рамки корпорации достаточно  узки и не позволяют играть  в вероятностные игры, ожидая  результатов; 

2 группы, разрабатывающие  рисковые проекты, комплектуются  профессиональными руководителями, “связанными” своим опытом маркетинга, финансирования и решения технических  вопросов, но не владеющими проблемой  и лично ей не приверженными; 

3 общая стоимость  рисковых предприятий (включая  накладные расходы) затрудняет  их финансовую оценку и делает  их первоочередными объектами  сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосрочной перспективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Способы устранения недостатков

Как видно из предыдущего  подпункта – основными проблемами, недостатками в управлении – является непонимание человеком необходимости  изменений, или не желание понимать их необходимость.

Следовательно, нужно проводить  большую работу с персоналом. Выяснить какие типы сотрудников присутствуют на предприятии. Руководителю необходимо мотивировать работу персонала. Возможна частичная замена персонала (без  потерь не будет и успеха).

Риск должен поощряться, каждый сотрудник на предприятии  имеет право голоса. И, возможно, в голове рядового специалиста появится идея, которая коренным образом изменит  ход деятельности предприятия. Руководителю необходимо услышать всех, но сделать  свои выводы.

Так же необходимо понимать, что без затрат невозможно внедрять инновационные технологии, нужно  понять, что предприятию необходимо в первую очередь, а что может  быть не так полезным.

 

 

 

             Список использованной литературы

1. Ивасенко А.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. – М.: КНОРУС, 2009. – 416с.

2. Мухамедъяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 127с. (Высшее образование).

3. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – М. Гардарики,2005. – 224с.

4. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.: Дело,2005. – 115с.

5. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций – М.: «Филинъ», 1997 – 516 с.

6. Сергеев И.В. Экономика предприятий: Уч. пособие – 2-е изд., - М.: Финансы и статистика,2000 – 304 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 199. – 624 с.

8. Коробейников О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 4. с.25 – 37.