Управление конфликтами

Рисунок 2. Межгрупповой конфликт

Вероятно, самым распространенным конфликтом может служить непрекращающийся конфликт между администрацией и профсоюзом.  Но зачастую примером межгруппового конфликта служат разногласия между штабным и линейным персоналом. Штабной персонал – совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития. К штабному персоналу относятся работники маркетинга, отдела кадров, бухгалтерии, инженеры и т.д. Люди, входящие в штабной персонал обычно более молодые и образованные и при общении часто пользуются техническим жаргоном. В свою очередь, линейный персонал – это самая многочисленная часть штата любой компании, выполняющая в ней основные функции: это продавцы, кассиры, официанты, менеджеры по продажам и т.д.  Различия между этими персоналами приводят к столкновению между людьми и зачастую к затруднению в общении. Линейные руководители могут выражать свое недовольство по поводу своей зависимости от штабных специалистов и специально отвергать их рекомендации. А в экстремальных ситуациях линейные руководители иногда выбирают заведомо неверный способ выполнения предложенный специалистами, чтобы вся идея закончилась провалом. Штабной персонал в свою очередь, возмущаются тем, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения без участия линейного персонала. Такого рода взаимоотношения, перерастающие в конфликт, обычно негативного сказываются на производственных показателях. Это пример дисфункционального конфликта. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако при слишком больших размерах предприятия такого рода «экономия на масштабах» часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей в управлении. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций в организациях

2.1. Особенности  конфликтов в организациях

Как уже говорилось ранее – основой любой организации является коллектив, люди, и само собой, без них функционирование организации просто невозможно. И в жизнедеятельности организации, как и другого любого коллектива возникают многочисленные противоречия по широкому кругу вопросов и некоторых из них, разумеется, не все, попадают под определение конфликт в организации.       Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.     В свою очередь, организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий.       Как и другие типы конфликтов, которые мы рассматривали в предыдущих главах, организационно-управленческий конфликт означает отсутствие согласия между двумя или более сторонами – конкретными лицами или группами, столкновение противоположно направленных тенденций в психике людей, взаимоотношениях, в их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Специфика данного типа конфликта, его особенности вытекают из того, что этот тип конфликта протекает внутри определенной целевой группы или ее другими частями.       И особенности организационного конфликта определяются тремя основными моментами:

1. Главное различие в размерах и объемах социальных систем. Организация в сравнении с обществом более простая система, это система, где правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Это позволяет говорить об управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

2. Ролевая структура организаций. Не менее важным является тот факт, что люди, входя в организацию, должны жертвовать определенной частью своей свободы. Этот выбор они делаю добровольно с целью достижения личных и организационных целей, проще говоря, на первый план выдвигаются профессиональные качества и должностное положение, а также определенная «несвобода» исполнения ролей. Роль работника в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы. Эти ожидания зависят, прежде всего, не от его личных качеств и характеристик, а от положения, занимаемого человеком, и будут одинаковыми для всех людей, которые занимают эту же должность, позицию. Понимание и место ролей в организации очень важно и оно дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в какой-то конкретной ситуации. И организационным ролям свойственны некоторые характеристики. Во-первых, рабочие роли независимы, они выполняются каждым, кто занимает конкретную социальную позицию. Во-вторых, они имеют прямое отношение к трудовому поведению, связанному с выполнением задания. В-третьих, рабочие роли могут быть трудно совместимы друг с другом. Проблема заключается в определение того, кто определяет, назначает роли, и от кого требуется выполнение данных ролей. Роли быстро выучиваются и могут оказывать влияние как на трудовое поведение работников, так и на социальные позиции людей. Это происходит непроизвольно, но зачастую, большая часть того, что ты думаем и делаем, определяется, диктуется нашими ролями. Организация — это «замкнутая община». Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Следовательно, организационная структура это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается взаимодействия между этими заданиями.

3. Третья особенность организационного конфликта состоит в том, что в структуре каждой организации выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Подробнее разберем каждую. Горизонтальная дифференциация относится к способу в котором различные задания выполняемые в организации разделяются и группируются на отдельные принципы. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским группам, по месту расположения. Горизонтальная дифференциация может привести к конфликту интересов из-за того, что группы, сформированные по различным критериям, преследует разные цели. Организации также разделены и вертикально, в дополнение к горизонтальной дифференциации. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти, степенью разделенности управленческих специальностей.    Степень вертикальной дифференциации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации.

Кроме особенностей, в организационных конфликтах, как и в других разновидностях конфликтов, четко проявляются две черты:

Первая - референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Другой важный момент проявляется в том, что структурные образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д.

2.2 Способы и  методы разрешения конфликтов.

Изучая природу конфликтов, исследователи выделили несколько эффективных способов управления конфликтами и разделили их на две категории:  структурные и межличностные. Как уже говорилось, руководителям не следует считать главной причиной конфликтов простое различие в характерах и темпераментах людей. Конечно, эти различия также могут являться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но это – лишь один из аспектов, которые могут вызвать конфликт. И руководитель не должен полностью ссылаться на это в решении и регулировании конфликта, а должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. И уменьшить последствия конфликтов можно, применяя методики их разрешения. Структурные методы разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.  Разберем каждый из методов. Разъяснение ожиданий. Один из лучших методов управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации. Координационные и интеграционные методы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.          Соподчиненные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. В общем, компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.           Хочу привести в пример компанию  McDonald`s, которая сформулировала комплексные цели для всех сотрудников.  Профессора Паскаль и Атос говорят: «Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald`s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель – обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald`s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу»2    Структура вознаграждений. Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой

2Источник: Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), pp. 315-316 

надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.   

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.      Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций», чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».     Сглаживание. Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, скорее всего, «взрыв» в конечном счете неизбежен».         Принуждение. Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть - подчинение».3 Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.       Компромисс. Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по

3Источник: A.J.M. Sykes and J. Bates, “A study in Production – Sales Liaison”, Management International, vol. 5-6 (1964), pp. 56-57

важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего.»4          Решение проблемы. Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться  своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают: «Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общении.  Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека»5. Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы.    Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее,

4Источник: Ibib., p 67

5Источник: Ibib., pp. 67-68

чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблем.

Рисунок 3. Стили разрешения межличностного конфликта

Глава 3. Организация управления конфликтами