Управление конфликтами в организации

Несмотря на рост популярности специализированных тренингов по управлению конфликтами, HR-директора организаций  и специалисты тренинговых компаний единодушно оценивают их долю в общем количестве обучающих семинаров как очень низкую. Даже по самым оптимистичным оценкам она не превышает 5%. Причина этого – недальновидная политика руководителей российских компаний, а также их нежелание выделять средства на "не столь необходимые" мероприятия. Традиционно они отдают предпочтение тренингам, помогающим повысить эффективность труда и доходы компании. Соответственно, наибольшая доля среди самых востребованных тренингов принадлежит тренингам по продажам.

Однако мировая практика и опыт многих отечественных компаний говорят об ошибочности такого подхода. Хотя тренинги по предотвращению конфликтов и не приносят сиюминутной прибыли, их косвенная выгода очевидна: это и повышение производительности труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций и лучшего взаимодействия сотрудников, и возможность более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительное снижение текучести кадров.¹⁴

В случае если стороны  не в состоянии разрешить конфликтную  ситуацию самостоятельно, то есть уровень антагонизма достиг своего предела, довольно эффективным методом разрешения конфликтных ситуаций является медиация, или посредничество при разрешении конфликтных ситуаций. В России это достаточно новый метод, хотя, например, в США он используется уже около 30 лет. Медиация применяется и может применяться как при рассмотрении коммерческих споров, конфликтных ситуаций, так и трудовых, социальных, бытовых, межличностных столкновений и т.д. Корпоративный медиатор уже давно стал частью высшего управленческого звена ведущих западных компаний. Этот человек фокусируется на внедрении альтернативных методов разрешения внутрикорпоративных (трудовых) споров, организует соответствующее обучение, оценивает споры с точки зрения их так называемой медиабельности и в необходимых случаях подбирает для урегулирования ситуации соответствующее третье нейтральное лицо, иногда, впрочем, и сам выступая в этом качестве. Погашая конфликты на рабочем месте – между департаментами, начальником и подчиненным и т.п., – медиатор становится посредником между сторонами, которые по понятным причинам уже не в состоянии нормально общаться друг с другом. Он выясняет их взгляды на проблему, после чего совместно вырабатываются алгоритмы движения вперед. И если участники переговоров придерживаются принятых договоренностей, взаимоотношения в коллективе выравниваются, и работа компании становится эффективнее. Медиация является добровольной процедурой – решение об урегулировании конфликта принимают его участники сами. В этой связи необходимо обладать пониманием, какая ситуация является медиабельной, а какая – нет. По статистике, если стороны решили прибегнуть к медиации как методу разрешения спора, в 80% случаев эта процедура проходит успешно. Но, конечно, бывают случаи, когда участники противостояния не находят взаимоприемлемого решения или даже не хотят его искать.

Примером немедиабельного  спора может являться ситуация, когда  со страховой компанией судится  ее клиент. Если в компании знают, что  правда на их стороне и клиенту  по закону выплаты не положены, то им, вероятнее всего, надо получить прецедентное судебное решение, и погашение конфликта тогда ни к чему.

В случае возникновения  конфликтов первым этапом медиации является принятие решения о том, что попытка  урегулировать спор будет предпринята. Без полученного согласия от всех заинтересованных сторон к медиации можно даже не приступать.

Затем необходимо определиться с тем, кто выполнит роль посредника. Это могут быть как обученные  менеджеры компании или сотрудники HR-отдела, так и специально созданная служба либо приглашенный независимый медиатор. Одной из отличительных черт медиации является то, что посредник имеет право проводить конфиденциальные встречи со сторонами. Заслужив доверие, он получает от людей, завязанных в конфликте, информацию, с помощью которой может нащупать и помочь определить их общие интересы, которые, вероятно, они сами даже не осознавали.

Затем, общаясь с участниками  конфликта (используя специальные  коммуникационные навыки), медиатор помогает им достичь соглашения. И здесь следует учитывать один важный момент – медиатор не предлагает своего решения, оно должно быть определено сторонами. Если участники переговоров находятся на пути к достижению соглашения, перед посредником стоит задача выяснить, верно ли они понимают те договоренности, которых только что достигли.

При всём этом медиатор должен оставаться нейтральным лицом. Если одной стороне покажется, что  он выступает в качестве адвоката другой стороны, то возможность добиться успешного разрешения конфликта  значительно уменьшится. Также к недостаткам этого метода можно назвать длительность его осуществления - весь процесс медиации занимает от нескольких часов до 2–3 дней.¹⁵

 В случае если  происходит конфликт между личностью  и группой, и вероятность склонить  группу на свою сторону очень мала (например, при радикальных переменах), достаточно эффективным будет метод организационно-процедурных манипуляций. К ним относят:

- Формирование первичной установки

- Предоставление материалов  лишь накануне

- Недопущение повторного обсуждения

- Накал атмосферы “агрессорами”

- Первоочередная преемственность  в голосовании

- Приостановление обсуждения  на желаемом варианте

- Выборочная лояльность  в соблюдении регламента

- Принятие решения «псевдо-де-юре»

- Перерыв в обсуждении

- Выпускание “пара” на несущественных вопросах

- “Случайный” некомплект  документов

- Избыточное информирование

- “Потеря” документов  и другие.¹⁶

Одним из эффективных  методов управления конфликтами  является формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

- фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за  тщательность и надежность в работе");

- формулирование критической  оценки (предложение может выглядеть  следующим образом: "Но сегодня,  прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...");

- признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: "Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений");

- выстраивание позитивной  перспективы на будущее (можно  сказать: "Я уверен, что завтра  Вы сможете все исправить и  впредь таких ошибок не допускать").¹⁷

В современных крупных  компаниях зарекомендовал себя метод управления конфликтами до их непосредственного возникновения. Единого рецепта для предотвращения и погашения конфликтов. Как известно, нет. Многое зависит от конкретной ситуации, структуры компании, ее корпоративной культуры и т. п. Тем не менее существуют некие общие правила.

Прогнозирование включает в себя постоянный анализ общих и  частных конфликтов, которые возникают  или могут возникнуть в компании. Как правило, подобным анализом занимаются HR-менеджеры. Однако при погашении серьезных конфликтов, чтобы избежать рецидива, руководители компании или подразделения, в котором случился инцидент, также должны анализировать происходящее.

Предупреждение –  следующий шаг после анализа. Предупреждение - это любой вид деятельности, направленный на недопущение возникновения конфликта. Например, на стадии подбора персонала следует учитывать индивидуальные особенности людей.

И все же на практике предупреждать  конфликты в компаниях обычно начинают уже после того, как они перейдут в явную форму. По мнению консультантов, это вполне логично – на чужих ошибках мало кто учится. Но существуют и положительные примеры. Например, в компании «Вымпелком»  еще на старте какого-либо проекта формируется "кросс-функциональная рабочая группа" из представителей разных департаментов. Это позволяет сгладить противоречия между дирекциями еще на ранних стадиях проектов и найти приемлемое для всех решение.¹⁸

В основе почти любого профессионального конфликта лежит проблема «трудных сотрудников». Нередко именно они и становятся эпицентром противостояния в компании – скрытого или явного. Трудные люди используют свое поведение главным образом потому, что оно приносит им какую-то выгоду. Например, таким способом они получают контроль над ситуацией. В большинстве случаев трудные люди обнаруживают неспособность преодолеть разницу точек зрения и действуют по схеме "проиграть/победить" в рамках коллектива.

Обычно конфликты, возникающие  в компаниях, относятся к одному из двух типов: 
- Конфликт по обстоятельствам 
- Личный конфликт

           Конфликт по обстоятельствам может быть снят при устранении объективных факторов. Например, сотрудник не может закончить отчет, пока его коллега не предоставит ему необходимые данные. Он уверен, что последний откладывает выполнение своей работы до последней минуты, заставляя его таким образом работать в условиях цейтнота. Возникает непонимание. По мере его усиления эффективность работы постоянно уменьшается. Обоим сотрудникам это не нравится, но они не знают, как решить эту проблему. Здесь необходимо, чтобы руководитель проявил внимание к сотрудникам и инициировал двусторонний диалог. 
           Совершенно другая ситуация складывается, если в основе конфликта лежат отношения. В этом случае нет возможности механически снять обстоятельство, вокруг которого произошло столкновение интересов, и необходима длительная и методичная работа.¹⁹

Итак, подведём итоги  главы:

- универсального метода  разрешения конфликтов не существует, методы зависят от глубинных причин, типов и обстоятельств конфликта;

- структурные методы ориентированы на решение конфликта, не затрагивающего личности участников;

- межличностные методы решают конфликт, устанавливая соответствие между своими интересами и интересами другой стороны;

- так как теоретические  методы также не всегда эффективны, в современных компаниях появляются  новые методы, которые совершенствуют  и дополняют уже известные.

 

Заключение

 Руководить без конфликтов невозможно и даже губительно для организации. Современной организации необходим умеренный уровень конфликтов, так как разные взгляды на проблему создают более гибкую организацию, и, следовательно, более приспособленную к постоянно  меняющейся в современных условиях внешней среде.

Конфликт может быть функциональным и вести к положительным результатам, а также дисфункциональным и приводить к нежелательным последствиям. Задача менеджера – управлять конфликтной ситуацией так, чтобы усилить первые и устранить последние.

Для управления конфликтами  важно знать их глубинные причины. Часто происходит ситуация, в которой менеджер устраняет только видимые негативные последствия конфликта, не воздействуя на главную причину его возникновения. Это, в конечном счёте, не разрешает сам конфликт, и проблема может вновь возникнуть в самых неподходящих ситуациях.

Разработано достаточное  количество методов управления конфликтами  в организации. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Межличностные методы предполагают управления конфликтом с учётом собственных интересов и интересов сторонника альтернативного решения проблемы. В то же время теоретические методы управления конфликтами в организации не всегда способны в полной мере разрешить конфликт, и поэтому разрабатываются новые методы, которые являются совершенствующими и дополняющими уже известные.

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более, чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов – использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

 

Список литературы

1. О.С. Виханский, А. И. Наумов. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.
2. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.
3. К.Сельченок. Прикладная конфликтология. Хрестоматия. М: АСТ, 2007.
4. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации. // Менеджмент в России и за рубежом,  13.08.2001.
5. М.Калдина. Партнер по конфликту // HR Менеджмент, №8, август 2007 г
6. Конфликт под управлением. // Кадровое дело, № 6, 2004.
7. Р. Крецул. Системная несовместимость // Кадровый менеджмент, 11.07.2005.
8. Т. Муладжанова. Конфликт в организации: негатив или позитив? // Кадровый вестник, №5, 2000
9. М.Мурашов. Конфликт в организации: российская практика.// Кадровый менеджмент, 02.10.2003.
10. Н.Перцова. Боевой HR //Секрет фирмы, 31.05.2004.
11. Что представляют собой организационно-процедурные манипуляции? http://www.klubok.net/article2148.html
12. http://www.elitarium.ru/2008/06/17/algoritm_dejjstvijj_konflikt.html
13. http://dvo.sut.ru/libr/soirl/i119metk/3.htm