Управление конфликтной ситуацией в организации

Пока конфликт еще  не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен дня организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто  развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Оружием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

По характеру конфликты  принято делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и др.

Таким образом, в одном  случае у конфликта существует объект, в другом – субъективная оценка ситуации. Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным.

В противоположность  этому объективные конфликты  всегда предметны. В организации  объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными.

Конструктивные конфликты  предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию.

Если же конфликт не имеет  под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Обычно конструктивные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных  характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта усиливает процесс активного обмена информацией, согласования позиций и при желании может привести к более эффективному решению стоящей перед коллективом общей задачи.

 

1.3 Причины и последствия конфликтов

 

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми различными, тем не менее, их можно объединить в несколько основных групп:

1. Неумение руководителя правильно сформулировать цель и критерии ее достижения. Нередко руководитель видит свою главную задачу в контроле действий подчиненных, в высокой требовательности к ним и в пресечении малейших нарушений дисциплины. Но руководитель – не надсмотрщик. Его главная задача – создать необходимые условия для успешной работы подчиненных.
2. Неумение учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности. Иногда руководители не учитывают, что один из сотрудников быстро, в считанные минуты овладевает новым материалом, а другой – медленно. Один предпочитает незнакомую работу, связанную с преодолением трудностей, препятствий, а другой, наоборот, любит выполнять однообразные, хорошо знакомые обязанности. Один реагирует сразу же, второй «оттягивает» реакцию на долгий срок, а третий может отреагировать с опережением, еще до того, когда обстановка или руководитель потребуют от него определенных действий.
3. Люди различаются между собой и степенью коммуникабельности. Один общителен, другой замкнут, любит одиночество. На одного, например, флегматика, можно повысить голос, на другого (холерика, меланхолика) не рекомендуется повышать голос никогда. Проступок одного можно разобрать в коллективе, с другим лучше беседовать с глазу на глаз. Каждый работник, как личность, требует своего подхода.
4. Конфликты, связанные с инновационными изменениями, происходящими в структуре организации. Меняются руководители, возникают новые профессиональные группы, кто-то получает повышение, кто-то теряет в зарплате, кого-то не устраивает новое рабочее место – все это нередко приводит к серьезным волнениям и ссорам. Многие инновации создают основу для серьезных конфликтов в коллективе.  
5. Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием.

Стимулируя подчиненных, руководитель, как правило, опирается  на поддержку коллектива. Иначе удостоенный  похвалы попадает в разряд «любимчиков», а в случае наказания – невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация. На первом этапе формирования коллектива, когда в нем еще не сформировалось общественное мнение, нецелесообразно поощрять отдельных членов коллектива. Иначе вероятны раздоры и конфликты. На первом этапе следует стремиться поощрять прежде всего группы подчиненных или весь коллектив.

6. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с целью исправить упущения необходима. Но низкий уровень культуры некоторых критиков приводит к тому, что они без нужды повышают голос, допуская бестактность, грубость, провоцируя конфликт.
7. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя.
8. Особое место среди причин конфликтов занимает так называемая респондентная агрессия, когда возмущение направлено не на источник страдания, а на близких людей, коллег.
9. Одно из главных условий перерастания конфликта в ссору, склоку – недовольство членов коллектива друг другом, субъективное эмоциональное отношение одной конфликтующей стороны к другой. Неприязнь, возмущение точкой зрения или поведением оппонента ведут к психологическому напряжению, нервному возбуждению или апатии конфликтующих, отодвигая на второй план интересы дела. Негативные эмоции, как правило, – главная причина конфликта. Деловые же разногласия в этом случае – только повод, дающий возможность выразить неприязненное отношение к человеку.

Можно выделить и другие причины конфликтов в действующих  организациях:

– распределение ресурсов (не имеет значения каких) - даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;

– взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

– различия в представлениях и ценностях – вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

– различия в манере повеления и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться – люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

– увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управленческим персоналом) – административный персонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций.

– неудовлетворительные коммуникации – такие причины, как неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить, должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе, плохая передача информации – способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Возникновение точек  рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные  ситуации, а, следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта – это нормально.

Однако, следует отметить, негативные последствия конфликтов, ими могут быть:

– неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

– меньшая степень сотрудничества в будущем;

– сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

– отношение к другой стороне как к врагу;

– представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных;

– сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

– увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

– смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Для эффективного управления конфликтами, необходимо также знать  и учитывать возможные стадии развития конфликтов, которые будут  исследоваться в следующем параграфе  курсовой работы.

 

1.4 Стадии развития конфликтов

 

В широком смысле конфликт – процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки участников вступают в противоречие друг с другом, но открытого противоборства еще нет. Она может возникнуть как по инициативе, так и без участия сторон. Помимо участников (оппонентов) элементами конфликтной ситуации являются:

– объект, вызывающий ее к жизни, которым чаще всего является дефицитный ресурс (каждая сторона стремится им обладать). Он бывает неделимым либо вообще, либо «по справедливости», что мешает нормальной работе; в то же время объект может отсутствовать или не составлять для сторон реальных помех;

– предмет, представляющий собой различие взглядов сторон (на объект), что образует основу конфронтации (может существовать несколько предметов разных уровней). Но субъективное восприятие конфликтной ситуации не обязательно соответствует истинному положению дел.

Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному  выражают одно и то же мнение, конфликтная  ситуация оказывается не только субъективной, но и беспредметной.

Конфликтная ситуация не имеет четкого начала и завершения. Со временем она может:

– ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать объект, породивший её;

– сохраниться в прежнем виде;

– трансформироваться (сужается или расширяется, захватывая новые сферы, переносится, в том числе сознательно, на других).

Субъективно возникшая конфликтная ситуация может закончиться сама по себе или по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.

Сложившаяся ситуация объективно должна соответствующим образом и завершаться, т.е. путем устранения реальной причины, которая вызвала ее появление (если конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личного подхода участников).

Конфликтная ситуация может  и обостриться под воздействием инцидента, т.е. события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению оппонентов.

Инцидент, представляющий собой второй этап развития конфликта, может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно, существовать реально или в воображении сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения.

Третьим этапом развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами, перерастающий в противоборство, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие, создание помех, причинение косвенного вреда, оскорбляющие действия.

Противоборство заканчивается  быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может  стать затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления  и обороны, перемежаться с переговорами.

Полное окончание конфликта  по любым причинам (разрешение, перемирие, тупик) составляет содержание его четвертого этапа.

Если при этом определился явный  победитель, в его пользу перераспределяются выгоды, а потери возлагаются на побежденного, а если последний таковым признается лишь формально, реальных изменений не происходит. Если же нет победы ни одной из сторон, все остается по-старому.

Если ничего этого не происходит, то противостояние затягивается и начинают работать психологические механизмы, превращающие такой конфликт в субъективный, бороться с которым гораздо сложнее.

 

2. Управление конфликтными  ситуациями в организации

2.1 Стили и стратегии поведения при конфликте

 

В реальной жизни не так  просто выяснить истинную причину конфликта  и найти адекватный способ его  разрешения.