Управление многопрофильными корпорациями

 

•    Финансовый контроль подразумевал ограниченное участие корпоративных менеджеров в формулировании бизнес-стратегии, что входило в обязанности менеджеров подразделений и бизнес-единиц. Основное влияние штаб-квартиры осуществлялось за счет краткосрочного контроля бюджета. Ставя амбициозные, краткосрочные и легко измеримые цели по получению прибыли, менеджеры были сильно мотивированы на повышение эффективности издержек и экспансии бизнеса в прибыльные области. Тщательный мониторинг эффективности деятельности, осуществляемый штаб-квартирой, в сочетании с жесткими санкциями для менеджеров, виноватых в отклонении от поставленной цели, создавал постоянное давление на менеджеров подразделений и общую требовательную атмосферу. Преимуществом стиля финансового контроля было предоставление автономии бизнес-единицам, а также чувство собственников и личной заинтересованности у менеджеров подразделений. Эта автономия также побуждала менеджеров отказываться от неэффективных стратегий еще на ранней стадии. Главные недостатки финансового контроля возникли в результате тенденции пренебрежения долгосрочным стратегическим развитием и возникновения трудностей в координации деятельности различных подразделений. Следовательно, стиль финансового контроля подходит для компаний, которые характеризуются широким спектром разнообразных бизнесов, инвестиционными проектами, реализация которых рассчитана на короткие и средние периоды, в низкотехнологических отраслях с невысокой международной конкуренцией.

 

7.СВЯЗИ  В БИЗНЕСЕ И ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПОРТЕРА

Майкл Портер утверждает, что способ, посредством которого компания управляет этими взаимосвязями, определяет ее потенциальные возможности  создавать акционерную стоимость.

Выделяют четыре типа корпоративной стратегии:

•    Управление портфелем. Самая ограниченная форма разделения ресурсов заключается в том, что родительская компания просто приобретает портфель привлекательных, разумно управляемых компаний, позволяет им действовать автономно и связывает их посредством эффективного внутреннего рынка капитала. Типичной организационной структурой для управления портфелем является холдинговая компания — родительская компания владеет контрольным пакетом акций множества филиалов (как, правило, не связанных между собой), но, помимо назначения советов директоров филиалов, не осуществляет практически никакого управленческого контроля. Примерами такой организационной формы являются шведская АВ of Sweden (управляемая и контролируемая семейством Вал-ленберг), израильская Koor Industries и американская Berkshire Hathaway (возглавляемая легендарным инвестором Уорреном Баффетом). Стоимость создается за счет приобретения компании по благоприятной цене, постоянного мониторинга ее финансовой деятельности и работы эффективного внутреннего рынка капитала.

•    Реструктурирование. Британские конгломераты BTR, бывший Hanson и такие американские операторы по рейдерству, как KKR, создали стоимость за счет реструктурирования: они приобретали плохо управляемые компании, затем вмешивались в их деятельность, чтобы избавиться от неэффективных бизнесов и активов, реструктурировали долги, управляли изменениями и сокращали издержки действующих бизнесов.

•    Передача навыков. Организационные способности можно передавать от одной бизнес-единицы другой. Компания АЫа отдает навыки по управлению брендом и способности к дистрибуции в свои бизнесы Philip Morris (производство сигарет) и Kraft-General Foods (производство продуктов питания). Компания Sharp передает свои способности в оптоэлектронике и миниатюризации через огромное количество потребительских товаров, электроники и офисного оборудования. Создание стоимости посредством объединения навыков требует, чтобы способности можно было применять в различных бизнесах и чтобы были созданы механизмы передачи этих навыков с помощью обмена персоналом и лучшими методами работы.

•    Общие виды деятельности. Портер утверждает, что самым важным источником стоимости является эксплуатация экономии на ресурсах и видах деятельности за счет широты сферы деятельности. Для проявления этого эффекта корпоративное управление должно сыграть ключевую роль в координировании, в том числе участвовать в формулировании стратегий бизнес-единиц и вмешиваться в операционные вопросы, чтобы гарантировать использование возможностей разделения НИОКР, рекламы, системы дистрибуции и сети обслуживания.

 

8.КОРПОРАТИВНЫЕ  МЕНЕДЖЕРЫ КАК ДВИГАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО  ИЗМЕНЕНИЯ

Роль корпоративного управления в большой многопрофильной  компании формируется проблемами, с  которыми сталкивается руководство  корпорации. К ним относятся жизненно важные потребности: установить конкурентное преимущество в каждой сфере бизнеса, где функционирует фирма; реагировать на внешние изменения; поощрять инновации; отвечать на необходимость эффективного управления затратами. Например: General Electric. Джек Уэлч заново изобретает корпоративный менеджмент:

1.    Уменьшение  количества иерархических уровней.  Уэлч критиковал управляющих  General Electric прежде всего за медлительность  и нерасторопность. Предпосылкой  создания более гибкого предприятия было уменьшение количества уровней управления. Уэлч отменил уровень секторов (объединявших множество бизнесов) и «сплющил» управленческие пирамиды внутри каждого бизнеса, сократив число иерархических уровней с 9-10 до 4-5:

« Раньше у нас  были менеджеры отделов, подотделов, бизнес-единиц и инспекторы. Мы отказались от этих должностей. Мы привыкли идти от генерального исполнительного директора к секторам, группам, отдельным бизнесам... Сейчас мы идем напрямую от генерального исполнительного директора к отдельным бизнесам. Ничего лишнего»

 

2.    Изменение  системы стратегического планирования. В 1970-е гг. General Electric разработала  систематический и формализованный  подход к определению и оценке  стратегии. Уэлч считал, что эта  система была не просто медленной и неэффективной.

 

3.    Пересмотр  роли штаб-квартиры. Изменения в  системе стратегического планирования  стали показателем более широкомасштабных  изменений роли корпоративного  штаба. Уэлч полагал, что штаб-квартира  чересчур вмешивается в деятельность бизнес-единиц, порождает слишком много ненужных бумаг и ведет к провальным попыткам увеличить стоимость товара. Свою задачу он видел в том, чтобы «повернуть роль штаб-квартиры на 180 градусов и из контролера, следователя и властной фигуры превратить ее в структуру, облегчающую, помогающую и поддерживающую деятельность этих 13 бизнесов. Отныне идеи, инициативы и решения могли быстро распространяться по организации». Уэлч излагал свои представления о штаб-квартире корпорации следующим образом:

 

« то, что мы делаем здесь, в штаб-квартире... должно преумножить ресурсы, которыми мы располагаем, — человеческие ресурсы, финансовые ресурсы и лучшие методы... Наша работа должна помогать, поддерживать и укреплять бизнесы, помогать им расти и становиться сильнее».

 

4. Координирующая  роль корпорации. Выраженный акцент  на неформальных аспектах отношений  между корпорацией и бизнесами  повысил роль корпорации в  облегчении координации между  отдельными бизнесами GeneraI Electric. Был заново создан корпоративный  административный совет, в который вошли руководители 13 направлений бизнеса General Electric, а также несколько главных руководителей корпорации. Они проводили ежеквартальные двухдневные встречи, на которых обсуждали общие проблемы и вопросы. Совет стал важным инструментом для идентификации и использования синергии. К 1990 г. Уэлч сформулировал свои представления о координации и интеграции в своей концепции «безграничной компании». Основным элементом этой концепции было размывание границ между внутренними подразделениями, чтобы люди могли сотрудничать, невзирая на границы функциональных структур и бизнесов. Уэлч нацелился на «интегрированную диверсификацию» — способность легко и свободно передавать лучшие идеи, знания и самых ценных сотрудников из одного бизнеса в другой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Формулирование  и реализация корпоративной стратегии  ставят перед топ-менеджерами почти  неразрешимые задачи. Повышение степени  глобализации многопрофильных компаний добавляет новые уровни сложности. Почти невозможно дать общие рекомендации относительно того, каким образом многопрофильные компании должны реализовывать свои корпоративные стратегии: каждая фирма должна обладать уникальным портфелем товаров и рынков; владеть конкретным набором ресурсов и способностей; создавать свою собственную, отличную от других, административную структуру; стиль управления и корпоративную культуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

Современный стратегический анализ. [Электронный ресурс]: Режим доступа:  http://perk11.info/tmp/Grant_Sovr_strateg_analiz.htm