Управление мотивацией

Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них – метод попарного сравнения работ, при котором составляется ряд оценочных работ, где на первом месте стоит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем – работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ.

Классификационный метод (метод распределения работ по разрядам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу, прежде всего, определяют число разрядов работ (должностей) и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда. Затем все работы (должности), подлежащие оценке, на основе заключении экспертов распределяют по установленным разрядам.

Классификационный метод исторически был широко распространен для работников умственного труда (в том числе высококвалифицированных специалистов).

Самым сложным моментом в классификационном методе является определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга уровнем требуемой квалификации, стажа, ответственности. Их число зависит от содержания работы, размера предприятия, диапазона функций и кадровой политики организации: на мелких – это число минимально, на крупных –весьма значительно.

Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляются определители, с которыми сравниваются описания работ.

Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных факторов. Кроме того, он расценивается как более гибкий, поскольку новые и реконструированные виды работ распределяются по разрядам в соответствии с определителями.

Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов. На крупных предприятиях это осложняется наличием большого числа работ с широким диапазоном их содержания. Из–за этого классификационный метод оставляет в ряде случаев почву для субъективных оценок при распределении работ по разрядам.

При использовании аналитических методов оценки и классификации работы сравниваются между собой не в целом, а по составным своим частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивается либо в денежном выражении, либо в числе баллов. Степень сложности работы определяется на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ, прежде всего, устанавливается определенное число факторов и их степеней, производится оценка этих факторов. Общая оценка по всем факторам указывает на значимость данной работы в структуре всех видов работ.

Основой аналитической оценки труда является женевская схема (Международная конференция оценки труда в Женеве, 1950), которая содержит следующие виды требований:

• профессиональные  способности  (знания,  умственные  и   физические способности);
• нагрузка (внимательность, выносливость, старание);
• ответственность (за материал, продукты, здоровье, результаты труда других);
• условия труда (влияние окружающей среды, например температура, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т.п.).

Факторы качества работ оцениваются с помощью двух основных методов метода прямой денежной оценки, и методов степеней, или балльных методов оценки. Суть метода прямой денежной оценки заключается в количественном измерении качества работ путем расчленения работы на составные части (факторы), присущие всему диапазону работ, подлежащих оценке. Число факторов колеблется от пяти до восьми. Сначала оцениваются «ключевые», типичные виды работ, имеющиеся па предприятии. Их число составляет в среднем от 15 до 50 и зависит от размера предприятия. «Ключевые» работы сравниваются между собой по каждому фактору, затем составляется ряд этих работ, определяется удельный вес каждого фактора (в процентах к базе) в разрезе данной работы и выявляется ее место по шкале оценок всех «ключевых» работ при их сравнении между собой по факторам. На основе обследования уровней заработной платы на рынке труда по каждой «ключевой» позиции определяется тарифная ставка (оклад) работника, которая распределяется в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной «ключевой» позиции. После этого классифицируются «неключевые» работы путем их сравнения по факторам с теми работами, которые уже были ранее отобраны. В заключение выявляется общая денежная оценка каждой «неключевой» работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей и составляется ряд классификации работ в зависимости от их важности для предприятия.

В большинстве стран самым распространенным методом является балльная оценка, или, иначе, балльно–факторный метод. Суть данного метода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий, в расчленении каждого из них на степени, в выделении количества баллов для каждого фактора и его степеней. /Для рабочих и рядовых служащих число таких факторов колеблется от четырех до пяти («квалификация», «ответственность», «умственное напряжение», «физическая нагрузка»), для специалистов и руководящего состава – до 9–12 факторов.

В связи с тем, что основные факторы имеют слишком широкий диапазон, при различных обстоятельствах они могут трактоваться дифференцированно. В таком случае каждый фактор делится на подфакторы (от 6 до 16).

Подфактор служит шкалой измерения отдельных уровней каждого фактора и в свою очередь делится на ряд степеней (от 3 до 6–10 и более) в зависимости от видов работ, подлежащих оценке, и от диапазона предъявляемых к этим работам квалификационных требований. Каждая степень оценивается самостоятельно определенным числом баллов. Значимость каждого фактора определяется его важностью для данного вида работ. После этого проводится количественная оценка факторов по степеням на основе арифметической, геометрической или произвольной прогрессии. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, представляет собой общую балльную оценку качества конкретного вида работы.

Балльная оценка, или балльно–факторный метод, имеет важные преимущества перед неаналитическими методами, оценивающими работу в целом. Ее результаты являются более точными и объективными, так как она производится на основе определенных факторов с количественной оценкой. Считают, что такое преимущество снижает напряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом.

Другое преимущество заключается в приспосабливаемости метода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и приемлем как для рабочих, так и для служащих, а также для возникающих под влиянием технологических изменений новых видов работ.

Аналитические методы оценки работ считаются чрезвычайно дорогими, требующими больших затрат времени.

Балльный метод оценок подразделяется на две основные разновидности – прямую и взвешенную оценку. Различаются они по количеству балльных оценок. При прямой балльной системе как основные, так и вспомогательные факторы рассматриваются как имеющие одинаковое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степеней (и равное число баллов по его степеням).

При взвешенной балльной системе один основной фактор отличается от другого основного фактора по своему значению. Поэтому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано.

Таким образом, важнейшим результатом использование любого из вышеназванных методов оценки работ является общая балльная оценка конкретного вида работы, рабочего места (должности) в виде суммы всех факторов, оцененных в баллах с учетом их значимости применительно к каждой конкретной должностной позиции организации.

Суммарная балльная оценка работ (должностей) это позволяет перейти к следующему шагу – грейдированию должностей.

Грейд (англ. Grade) означает степень, разряд, уровень, класс. К одному и тому же грейду относятся должности, близкие и равные по значимости и ценности для организации на основании проведенной оценки и классификации и имеющие, один диапазон оплаты.

Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) с целью формализации системы оплаты труда в организации.

Грейдирование преследует следующие цели:

1) систематизация наименований всех должностей организации;

2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей организации;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы оценки труда персонала организации;

5) создание почвы для планирования развития сотрудников организации;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала организации.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:

• экономическая обоснованность – связь с результатами организации;
• ясность и прозрачность – объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;
• справедливость – при большем влиянии на результат организации сотрудник получает большее вознаграждение;
• однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;
• рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных преимуществ организации для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Существует несколько схем формирования системы грейдов должностей в организации[7, с. 40 – 41]:

1. Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком подходе в качестве минимального значения первого грейда берется минимальное количество баллов, полученное при оценке должностей организации, затем с определенным процентным нарастанием устанавливаются диапазоны и значения в баллах все последующих грейдов. При этом с увеличением грейдов растет и диапазон в баллах. Далее путем сравнения количества баллов, полученных должностями при оценке, с формированной системой грейдов для каждой должности определяется свой грейд.

2. Использование кластеров должностей (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ–менеджмеры»), которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с неравномерными диапазонами баллов.

Следующий шаг формирования системы оплаты труда – установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), установление надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости. Он осуществляется в несколько шагов.

1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов. Для того, чтобы оценить, насколько установленные оклады соответствуют внутренней ценности должности (полученной в ходе оценки суммы баллов) необходимо построить график, показывающий линию тренда.

Оптимальной является ситуация, при которой все точки располагаются на линии тренда или вблизи нее, это означало бы, что заработная плата должностей соответствует их значимости для организации. В случае значительных отклонений (точки лежат значительно ниже или выше линии тренда) необходимо проанализировать причины отклонений и внести соответствующие коррективы.

2. Определение вилки окладов (диапазоны) для каждого грейда с целью установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.

Вилку окладов характеризует: максимальный уровень, соответствующий максимальному размеру оплаты труда для каждой должности как на внешнем рынке труда, так и внутри организации. Следует учитывать, что работнику, получающему максимальный оклад по диапазону своего грейда, оплата не может быть повышена, если не произойдет корректировки диапазона или работник не продвинется по служебной лестнице и не перейдет в другой грейд.

Среднее значение (середина диапазона), обычно соответствующее конкурентоспособной рыночной ставке для данной должности или группы должностей. Она определяется на основании оценки действующей рыночной ставки и часто называется линией зарплатной политики, отражающей уровень оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем.

Минимальный уровень – самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не упускать из виду минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму.

В мировой практике сложились рекомендации в отношении широты диапазона окладов (расстоянии между минимумом и максимумом) (табл. 18):

Таблица 18 – Примерная широта диапазонов окладов

 

Должности	Широта диапазона (в %)
Производственный персонал	20–30
Технические исполнители	30–40
Специалисты	40–50
Руководители	50 и более

 

Дифференциал средних точек, характеризующий разницу между средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференциал средних точек устанавливается с учетом рыночной конкурентоспособности, т.е. должны быть согласованы с линией зарплатной политики, а также согласовываться с политикой в области управления продвижением персонала в организации с тем, чтобы после продвижения по служебной лестнице оклады сотрудников не были ниже минимума грейда их новой должности.

Рекомендации по установлению дифференциалов следующие (табл.19).

Таблица 19 – Примерный дифференциал средних точек