Управление мотивацией

 

Результаты  корреляционного анализа представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Корреляционный анализ влияния факторов мотивации персонала «Краснодарский завод «Нефтемаш»

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	1	0,050	–0,028	0,101	0,172	–0,043	0,216	0,030	0,157	0,035	–0,093
2	0,050	1,000	–0,003	0,179	–0,150	0,052	–0,071	0,128	0,002	0,132	0,043
3	–0,028	–0,003	1,000	0,041	–0,085	0,114	0,062	0,346	0,097	0,200	0,131
4	0,101	0,179	0,041	1,000	–0,252	0,160	–0,179	–0,044	–0,129	–0,051	0,182
5	0,172	–0,150	–0,085	–0,252	1,000	–0,635	0,830	–0,143	0,021	0,328	0,007
6	–0,043	0,052	0,114	0,160	–0,635	1,000	–0,372	0,019	0,328	–0,005	0,042
7	0,216	–0,071	0,062	–0,179	0,830	–0,372	1,000	0,042	0,324	0,597	–0,009
8	0,030	0,128	0,346	–0,044	–0,143	0,019	0,042	1,000	0,200	0,174	0,014
9	0,157	0,002	0,097	–0,129	0,021	0,328	0,324	0,200	1,000	0,136	0,096
10	0,035	0,132	0,200	–0,051	0,328	–0,005	0,597	0,174	0,136	1,000	0,154
11	–0,093	0,043	0,131	0,182	0,007	0,042	–0,009	0,014	0,096	0,154	1,000

 

Психологические факторы относят к факторам слабого  влияния, поэтому тесной является связь  между факторами, равная 0,05 и больше.

Анализ корреляционных связей в проведенных опросах  показал, что планирование и организация работы положительно соотносится с вопросами, связанными с системой взаимоотношений в диаде «подчиненный–руководитель». То есть чем лучше построена система коммуникационных отношений в этой диаде, тем лучше спланирована и организована работа в отделах.

Опросы показали также, что степень корреляции вопросов, касающихся руководства и взаимоотношений  между руководителями и подчиненными, достаточно высока. Более того, устойчивая система коммуникационных связей в  отделах, помимо того, что зависит от системы взаимосвязей в системе отношений «руководитель–подчиненный», сильно влияет на степень организации работы в бригадах и систему совместной постановки целей работы сотрудников. Она тем более развита, чем больше руководитель уделяет внимание не только тем, чем заняты его подчиненные, но и уровню их профессиональных знаний и умений.

Опрошенные  сотрудники указывают на то, что  чем больше руководитель интересуется их профессиональными знаниями и  умениями, тем чаще они обсуждают  необходимость дальнейшего обучения, тем лучше в отделе налажена система обмена информации и сотрудничества и тем больше предложений сотрудников по улучшению работы принимаются во внимание руководителем.

На основании  корреляционного анализа представлен дендрит – дерево взаимосвязей между ответами на поставленные вопросы (рис. 10).

На рисунке  видно, что самый высокий коэффициент  корреляции у вопросов №5 и №7 (возраст  и желание получить дополнительное образование соответственно). Наибольшее количество связей имеет фактор №7 (возраст опрашиваемого). Факторы 1, 7, 9, 10, 5, 6, 8, 3 тем или иным способом связаны между собой, в то время как факторы №2, 4 и 11 являются самостоятельными, так как коэффициенты корреляции их с другими факторами достаточно малы.

Рисунок 10 - Дендрит взаимосвязей факторов мотивации

 

Кроме этого, было выявлено, что 80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 5% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Работа в  данной организации нравится, но 10% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы  определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Больше половины (79,2%) опрошенных работают также во внеурочное время, при этом они не проявляют  негативных эмоций по этому поводу (70,3% относится положительно к сверхурочной работе).

Относительно  возможностей карьерного роста сотрудников  анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники  в первую очередь связывают с  ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), с ощущением уверенности и стабильности и безопасности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 90% опрошенных не видят такой возможности, а 5% – затруднились ответить. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 30% стремятся к повышению своей квалификации, и 72% считают, что руководство предприятия использует их профессиональные возможности и навыки.

Так, 86% опрошенных работников «Краснодарский завод «Нефтемаш» считают, обстановка и взаимоотношения в коллективе располагают к плодотворному сотрудничеству.

Корреляционный  анализ вопросов, связанных с монетарным стимулированием показал, что желание  сменить место работы тем менее выражено, чем равномернее распределена рабочая нагрузка между сотрудниками подразделения. Кроме того, сотрудник хочет сменить работу, если он уверен в том, что ему не хватает знаний по особенностям товаров и продукции компании.

Анализ показал  также, что чем больше удовлетворяет сотрудника система материального стимулирования труда, тем больше нравится работа сотруднику.

Опрос показал, что на данном предприятии средний  балл оценки удовлетворенности оплатой  своего труда, составил 4,0 балла, а 62% работников ответили, что их заработная плата соответствует результатам их работы. При этом 12% сотрудников не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда.

Постоянная  потребность предприятия в повышении  производительности труда требует в первую очередь необходимой качественной рабочей силы. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда.

Таким образом, мы видим, что на предприятии «Краснодарский завод «Нефтемаш» недостаточно четко организована служба по управлению трудовой мотивацией персонала, а именно: недостаточно разработана система стимулирования труда сотрудников; низкий уровень личной мотивации работников предприятии; непрофессионализм управленческих кадров. Все эти показатели отражаются на конкурентоспособности данного предприятия. Мы считаем целесообразным предложить эффективные пути повышения трудовой мотивации сотрудников НПО «Промавтоматика», разработанные в качестве рекомендаций.

 

 

3 Пути повышения эффективности  деятельности предприятия на  основе совершенствования системы  мотивации персонала

 

3.1 Основные направления развития  мотивации труда административно–управленческого персонала на предприятии

 

С позиций методологии системно–деятельностного подхода мотивацию и стимулирование трудовой деятельности административно – управленческого персонала необходимо рассматривать как на субъективно–личностном уровне, так и на организационно–управленческом уровне. Второй подход предполагает рассмотрение мотивации и стимулирования труда через призму управленческой деятельности, как составную часть системы управления персоналом организации.

Мотивация труда административно–управленческого персонала на предприятии самим фактом своей принадлежности к сложным системным образованиям предполагает управление, так как «каждая из социальных систем, от самой крупномасштабной, каковой является общество в целом, и вплоть до отдельной личности, в процессе своего функционирования и развития нуждаются в осуществлении управления»[2, с. 37]. Задачи, связанные с эффективной мотивацией и стимулированием труда, весьма актуальны для современного этапа развития российского общества, поэтому уточнение методологических и методических основ управления мотивацией и стимулированием труда и вопросов их практического использования приобретает особое значение.

Управление мотивацией и стимулированием труда административно – управленческого персонала, как и любая управленческая деятельность, имеет определенную структуру (рис.11).

Рисунок 11 - Структура управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности административно – управленческого персонала

 

Итак, процесс управления трудовой деятельности административно – управленческого персонала предполагает наличие субъекта и объекта управления. Управление заключается в таком воздействии субъекта управления на объект управления, чтобы система достигла поставленной цели[78, с. 25]. «Закладывая противоречие в саму сущность системы управления, субъектно–объектные отношения наделяют ее внутренним источником своего развития. Активным началом системы управления является субъект, оказывая управляющее воздействие на объект, с целью максимального использования всех имеющихся в нем потенциальных возможностей. Тем не менее, сам всегда испытывает влияние объекта, требующего соответствия субъекта потребностям своего оптимального функционирования. Чем выше степень соответствия субъекта и объекта, тем эффективнее управление»[14].

Субъект управления мотивацией и стимулированием труда воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают:

• вся организация как целенаправленно действующая система;
• субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом;
• первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы;
• сами работники;
• субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровня.

Объектом управления в широком смысле выступают все те, на кого направлено мотивирующее воздействие, т.е. весь персонал, начиная с высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную область, как мотивация труда всех категорий персонала организации, именно она является объектом управления в узком смысле.

Механизмы мотивации труда, как элемент процесса управления, создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. В рамках механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников.

Ресурсы мотивации и стимулирования труда – это все ресурсы управления персоналом организации, которые обеспечивают возможность и эффективность реализации мотивирующего воздействия на персонал. Среди основных ресурсов управления персоналом, имеющих мотивационное значение, можно назвать следующие (табл.12).

 

Таблица 12 - Ресурсы организации в области управления персоналом и их мотивационное значение

 

Ресурсы организации	Содержание ресурса	Мотивационное значение ресурса
Организационный	Формирование организационно–функциональной     структуры управления персоналом	Формирование форм стимулирования труда с учетом требований организации и требований персонала
Технологический	Описание процессов и методик найма, отбора, подбора, расстановки, оценки, обучения и переподготовки, увольнения	Описание и совершенствование процессов и методик оценки удовлетворенности трудом и оценки количества и качества результатов труда работников
Управленческий	Формирование процедур принятия решений и методов управления персоналом, контроль исполнения решений и эффективности системы управления персоналом	Формирование и совершенствование процедур и методов управления мотивацией, контроль эффективности УМСТ
Информационный	Организация и осуществление сбора, обработки, подготовки и анализа информации о персонале и результатах труда	Организация и осуществление сбора, обработки, подготовки и анализа информации об удовлетворенности трудом, зависимостей между используемыми стимулами и результатами труда работников
Имущественный (финансовый)	Установление требований к количеству и качеству офисных помещений и средствам труда, контроль соблюдения установленных требований. Развитие и совершенствование имущественного комплекса самой системы управления персоналом	Установление и совершенствование требований к «гигиеническим факторам», контроль соблюдения установленных требований. Развитие и совершенствование финансовой базы самой УМСТ
Кадровый	определение количественного и качественного состава и структуры персонала	Изменение количественных и качественных мотивационных характеристик персонала
Репутационный	Определение требований к работникам, представляющим организацию, формирование на рынке труда имиджа организации как привлекательного места работы	Формирование на рынке труда имиджа организации как привлекательного места работы