Управление мотивацией труда персонала предприятия

2.Мотивирование через  саму работу: дайте человеку работу  интересную и приносящую ему  удовлетворение, и качество исполнения  будет высоким.

     Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1.Использование денег  как вознаграждения и стимула.

2.Наложение взысканий.

3.Развитие сопричастности.

4.Мотивирование через саму работу

5.Вознаграждение и признание достижений

6.Упражнение в руководстве.

7.Поощрение и вознаграждение  групповой работы.

8.Обучение и развитие сотрудников.

9.Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

    Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) - молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации.

     Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

1) платить конкурентную  зарплату для привлечения и удержания специалистов;

2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

3) связать плату с качеством  исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

4) работник уверен, что  его усилия будут поощрены  соответствующей наградой.

     Зарплата - это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

1.Хорошим работникам, как  правило, каждые полгода увеличивается  заработная плата.

2.Премия за выслугу  лет через 5, 10 и более лет.

3.Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4.Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5.Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6.Страхование жизни и здоровья.

7.Субсидируемый предприятием кафетерий.

8.Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

9.Организация детских учреждений.

10.Организация коллективных  гаражей.

11.Повышение в должности  без изменения заработной платы.

12.Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

13.Оплата расходов на  бензин и ремонт личного автомобиля.

14.Высшему руководству фирм, проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п.

    Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда. [11, стр. 106].

     Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

     Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

     Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

     Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

     Руководитель должен иметь в виду две цели:

1) снизить уровень неудовлетворенности  подчиненных, улучшив положение  с регуляторами мотивации, и 

2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые  реально увеличивают выделение энергии у подчиненных)

Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда Удобное рабочее  место Низкий уровень шума  Эргономика, дизайн Столовая Чистота  Хорошие физические условия работы	2. Вознаграждения Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по  результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные  блага (жилье, медобслужива-ние, детсады, санатории, спорт и культурный  отдых, оплаченное питание; и пр.)	3. Безопасности Ощущение своей  принадлежности, нужности для фирмы  Уважение, признание, одобрение со  стороны коллег и руководителя  Хорошие отношения в коллективе
4. Личный рост Возможности для  обучения Возможность карьеры  Рост ответственности и влияния  Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	5. Чувство причастности Ощущение  полезности своей работы Информированность  о делах, планах, перспективах фирмы  Интерес и учет руководством  личных мнений работников Совместное  принятие решений	6. Интерес и вызов Интересная  работа Усложняющаяся работа, требующая  роста мастерства Возрастающая  ответственность Соревновательный  эффект (быть лучше другого) Постановка  трудных интересных трудовых  целей

 

 

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

- Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

- Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

- Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

     Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

    Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

    «Теория X» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

    Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

    Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

     Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y.

     Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.

     Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

     «Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.

     Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

- когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

- для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

- при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

- чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

     В 1981 г. Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления.

     Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z.

     Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.

     Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности. [1, стр. 146]

    Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

    За рубежом десятки миллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед - 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем - это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

    После того, как работник адаптировался в коллективе, приобрел необходимый опыт для выполнения своих профессиональных обязанностей, оценены результаты его труда, применяют различные системы мотивации.

     Основываясь на существующих теориях мотивации, мнении специалистов, можно порекомендовать следующие принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда:

1. Руководящие указания, директивы должны быть сформулированы ясно, доходчиво с акцентированием внимания исполнителей на четких целях и задачах. Мотивация труда будет эффективной, если исполнители осознали цели организации и свои собственные задачи. Еще лучше, если исполнители сами принимали участие в разработке целей и задач, тогда они будут лучше понимать необходимость выполняемой работы. Какими бы рациональными ни были формы мотивации, они не принесут желаемых результатов, если сотрудник не знает, чего он должен достичь и какие задачи решить. Поэтому необходимо устанавливать исполнителям конкретные, ясные и выполнимые (реальные) цели и задания.
2. Вознаграждения должны быть не только корреляционно, но и функционально зависимы от целей и выполнения заданий. Исполнитель заранее должен знать, какое вознаграждение он получит при тех или иных результатах его работы. Желательно знать и применять теорию ожиданий.