Управление мотивацией труда сотрудников организации

Проведем оценку методов  нематериального стимулирования труда  в администрации Ново – Савиновского района г. Казани.

Для оценки системы нематериального  стимулирования труда будем использовать следующие основные принципы, схожие с направлениями оценки методов материального стимулирования:

• простота и понятность системы вознаграждений;
• своевременность поощрения положительных достижений;
• справедливость системы нематериального стимулирования по отношению ко всем сотрудникам.

Так же, как и в случае с системой материального стимулирования, для  оценки методов нематериального  стимулирования труда нами использовалось анкетирование работников администрации. Общий вид анкеты, предлагаемой сотрудникам организации, представлен в Приложении 2.

Для получения  совокупной оценки персоналом методов  нематериального стимулирования труда  в организации, нами было опрошено 30 человек. Результаты проведения анкетирования  представлены в таблице 2.3.1.

Исходя  из полученных результатов анкетирования, можно отметить следующее.

По критерию простоты и понятности системы нематериального стимулирования большая часть опрошенных (42%) полагает, что в целом система вознаграждения ясна. Однако, 31% опрошенных считают, что применение методов нематериального стимулирования труда в администрации Ново – Савиновского района носит бессистемный, неясный характер.

По критерию своевременности поощрений так  же большая часть опрашиваемых (47%) считает имеющуюся систему оптимальной. Однако, как ив предыдущем случае велика доля тех сотрудников, которые полагают, что нематериальные поощрения в организации несвоевременны (23%).

По критерию справедливости поощрений большая  часть служащих (54%) считает, что система нематериального стимулирования несправедлива по отношению к работникам. Это вызвано тем, что сотрудники зачастую не знают о том, за какие конкретно заслуги их награждают теми или иными знаками отличия, причем значительная их доля полагает, что выслуга лет является единственным основанием для получения подобных вознаграждений.

 

 

Таблица 2.3.1. Оценка сотрудниками администрации  Ново – Савиновского района методов  нематериального стимулирования труда  в организации

Уровень оценки   Критерий оценки	Высокий (в% от числа опрашиваемых)	Средний (в%  от числа опрашиваемых)	Низкий (в%  от числа опрашиваемых)
Простота и  понятность системы вознаграждений	27	42	31
Своевременность поощрений	30	47	23
Справедливость  системы нематериального стимулирования	15	39	54

 

Таким образом, оценка системы нематериального стимулирования труда выявила следующие ее недостатки:

1. сотрудники часто не представляют, за какие заслуги, помимо выслуги лет, их награждают знаками отличия;
2. своевременность нематериального стимулирования также остается нереализованной;
3. ввиду того, что служащие организации плохо представляют себе систему нематериального стимулирования, справедливость таких вознаграждений так же остается для них сомнительной.

Отдельного  рассмотрения требует такая категория  средств нематериальной мотивации труда сотрудников, как планирование деловой карьеры и социально – психологический климат в организации.

Планирование деловой  карьеры является неотъемлемой частью системы мотивации труда персонала. Осведомленность сотрудника о том, что у него имеется реальная возможность в повышении по карьерной лестнице является сильным мотивирующим фактором. Такой сотрудник будет прилагать большое количество усилий для того, чтобы оптимизировать или улучшить результаты своего труда. Однако, несмотря на всю важность планирования деловой карьеры, подобные работы в администрации не ведутся, что является серьезным упущением со стороны руководства администрации.

Помимо указанных  методов нематериального стимулирования труда, важным аспектом в деле мотивации  сотрудников к труду является социально – психологический климат в организации. Следует отметить, что в администрации Ново – Савиновского района г. Казани социально – психологический климат в коллективе находится на удовлетворительном уровне. Сотрудники администрации редко общаются между собой во внеслужебное время, редки также дружеские отношения в коллективе. В целом, можно отметить, что в организации преобладает деловой настрой без уклона в сторону личных взаимоотношений. Данное обстоятельство в целом не тормозит работу служащих, однако представляет хорошие возможности для мотивации труда персонала через улучшение социально – психологического климата в коллективе.

Таким образом, мы провели  исследование системы мотивации  муниципальных служащих в администрации  Ново – Савиновского района г. Казани. В ходе работы мы выяснили, что для материального стимулирования труда в организации применяются методы, которые мы условно разделили на две группы: выплаты ежемесячные и носящие единовременный характер. При этом к ежемесячным выплатам мы отнесли: надбавку к должностному окладу за выслугу лет; надбавку за особые условия службы; ежемесячное денежное поощрение; надбавку к окладу за высокую квалификацию; надбавку за ученую степень, почетное звание РТ; надбавку за юридическую работу; надбавку за работу со сведениями, составляющими государственную тайну. К единовременным выплатам в системе материального стимулирования труда в администрации относят: премии за выполнение особо важных и сложных заданий, премии за добросовестное и эффективное исполнение своих обязанностей, выплату материальной помощи. С целью оценки системы материального стимулирования труда в администрации мы использовали метод анонимного анкетирования ее сотрудников. Критериями оценки стали: простота и понятность системы стимулирования для каждого сотрудника; оперативность поощрения положительных результатов; справедливость системы стимулирования. Однако формальный характер проводимой аттестации служащих приводит к снижению уровня удовлетворенности от системы материального стимулирования труда, поскольку это лишает работников администрации возможности оправданного карьерного роста и, следовательно, роста размера денежного содержания. При этом анализ показал, что в целом служащие администрации удовлетворены системой материального стимулирования.

К сожалению, подобного вывода не последовало при анализе системы  нематериального стимулирования труда. Напомним, что методы нематериального  стимулирования в зависимости от того, где принимается окончательное  решение о поощрении, мы условно разделили на две группы: внутренние и внешние. К внутренним методам мы отнесли: объявление благодарности, награждение почетной грамотой и награждение ценным подарком. Внешними же методами нематериального стимулирования труда служащих администрации Ново – Савиновского района стали награждение государственными наградами и досрочное присвоение квалификационного разряда или присвоение квалификационного разряда на одну ступень выше имеющегося. В качестве метода оценки системы нематериального стимулирования труда мы использовали анкетирование сотрудников, при этом анкеты составлялись с учетом следующих критериев: простота и понятность системы вознаграждений; своевременность поощрения положительных достижений; справедливость системы нематериального стимулирования по отношению ко всем сотрудникам. По результатам проведенного анкетирования сотрудников мы выявили основные недостатки системы нематериального стимулирования в организации: сотрудники часто не представляют, за какие заслуги, помимо выслуги лет, их награждают знаками отличия; своевременность нематериального стимулирования также остается нереализованной; ввиду того, что служащие организации плохо представляют себе систему нематериального стимулирования, справедливость таких вознаграждений так же остается для них сомнительной. Кроме того, необходимо отметить тот факт, что руководство администрации достаточно редко прибегает к методам нематериального стимулирования труда, что может негативно сказаться на социально – психологическом климате в администрации.

Помимо этого в администрации  не решаются вопросы, связанные с  планированием деловой карьеры  персонала. Данное обстоятельство лишает систему мотивации сотрудников  администрации дополнительного  мощного стимула к труду, что  является серьезным упущением со стороны руководства администрации.

Следует так же отметить, что помимо указанных методов  нематериального стимулирования труда, важным аспектом в деле мотивации  сотрудников к труду является социально – психологический  климат в организации. Следует отметить, что сотрудники администрации редко общаются между собой во внеслужебное время, редки также дружеские отношения в коллективе. В целом, можно отметить, что в организации преобладает деловой настрой без уклона в сторону личных взаимоотношений. Данное обстоятельство в целом не тормозит работу служащих, однако представляет хорошие возможности для мотивации труда персонала через улучшение социально – психологического климата в коллективе.

Учитывая, что систему  мотивации сотрудников в администрации  Ново – Савиновского района нельзя считать полностью оптимальной, предложим свои направления ее совершенствования. Рассмотрению этих вопросов и будет посвящена третья глава дипломной работы.

 

 

 

3. Основные направления  совершенствования системы мотивации  муниципальных служащих в администрации Ново-Савиновского района г. Казани

 

3.1 Совершенствование системы оценки  персонала

 

В процессе исследования системы мотивации муниципальных  служащих в администрации Ново –  Савиновского района г. Казани мы выяснили, что в организации имеется ряд проблем, связанных с управлением персоналом вообще и мотивацией их труда в частности. Так, мы определили, что аттестация служащих администрации имеет формальный характер. Такой подход к аттестации персонала лишает служащих дополнительной мотивации к повышению собственной квалификации и ответственному выполнению своих должностных обязанностей. В этой связи мы считаем целесообразным предложить направления по совершенствованию системы оценки персонала в администрации.

Ключевым моментом на пути к эффективной оценке персонала мы считаем организацию механизма оценки персонала. При этом механизм оценки персонала должен включать несколько основных элементов. Первый элемент в механизме оценки персонала – это непосредственно проведение аттестации персонала. Поскольку аттестация персонала является основой для его оценки, необходимо привести ее процедуру в соответствие требованиям. Отметим, что данные требования диктуются на законодательном уровне и являются обязательными для выполнения. Требования к процедуре аттестации должны быть отражены в Положении о проведении аттестации служащих, типовая форма которого представлена в Приложении 3. Так же в Приложении 3 приведена типовая форма аттестационного листа муниципального служащего. Однако, проведение аттестации персонала, на наш взгляд, хотя и является ключевым элементом механизма оценки персонала, но не отражает всей картины ситуации. В связи с этим мы считаем целесообразным прибегнуть к дополнительным средствам оценки персонала.

Следующим элементом механизма оценки персонала мы считаем определение тех факторов, которые оказывают влияние на эффективность труда сотрудников. Эти факторы условно можно разделить на две группы: факторы, действующие со стороны работника, и факторы, действующие со стороны организации. Наглядно система факторов, влияющих на эффективность труда служащих, представлена на рис. 3.1.1.

Для того, чтобы выявить  влияние той или иной группы факторов на деятельность служащих, вместе с  аттестационным листом мы предлагаем в процессе проведения аттестации заполнять анкеты, направленные оценку влияния указанных факторов. Отметим, что для чистоты полученных результатов анкеты будут заполняться в анонимном порядке. В анкете сотрудникам предлагается оценить по пятибалльной шкале в соответствии с собственными представлениями критерии эффективной работы. При этом большая часть факторов, действующих со стороны сотрудника, изначально заложена в вопросы аттестационного листа (например, понимание своей рабочей роли, способности, личные и деловые качества и т.д.). Общий вид анкеты для определения факторов, влияющих на эффективность труда сотрудников, представлен в Приложении 4. Учитывая балльный характер предлагаемой анкеты, возможно числовое подведение итогов по сумме набранных баллов по тому или иному критерию (фактору, влияющему на эффективность труда сотрудников). Исходя из полученных результатов анкетирования, руководство администрации может корректировать свои действия в отношении управления системой мотивации труда служащих организации.

После того, как будут получены результаты аттестации и анкетирования, руководство организации совместно с аттестационной комиссией должно выделить претендентов на повышение в должности или на присвоение очередного квалификационного разряда. Однако, как мы полагаем, для полноценной оценки этих претендентов, необходимо провести оценку его кандидатуры коллегами по работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1.1 Система факторов, влияющих на эффективность труда служащих 
Для этого им предлагается заполнить анкету, в которой в анонимном порядке они смогут высказать свое мнение о претенденте на ту или иную должность. При этом оцениваются следующие качества служащего:

1. ответственность;
2. исполнительность;
3. инициативность;
4. самостоятельность;
5. производительность;
6. дисциплина.

В данной анкете предлагается использовать балльную шкалу, которая позволит выявить того сотрудника, который, по-коллективному мнению, обладает оптимальным набором представленных качеств. Кроме того, подобное анкетирование может способствовать также стремлению у служащих к укреплению ценных для руководства качеств. Общий вид анкеты по ранжированию сотрудников представлен в Приложении 5.

Таким образом, с целью  оптимизации оценки персонала администрации  Ново – Савиновского района мы предлагаем следующий механизм оценки персонала (рис. 3.1.2):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1.2 Предлагаемый механизм оценки персонала администрации Ново – Савиновского района г. Казани 
Мы определили содержательную часть предлагаемого нами механизма оценки персонала администрации. Однако, наша работа была бы неполной без определения затратной части предлагаемого нами механизма оценки персонала.

Напомним, что, на наш взгляд, оценка персонала в администрации  Ново – Савиновского района г. Казани помимо обязательной аттестации ее служащих должна включать и дополнительное анкетирование сотрудников. При этом анкетирование будет состоять из двух частей. Первая часть анкетирования будет содержать определение факторов, влияющих на эффективность труда персонала, и проводиться непосредственно в процессе аттестации. Так, мы предлагаем разместить на обратной стороне аттестационного листа служащего вопросы предлагаемой нами анкеты. В этом случае удастся избежать непредвиденных расходов, связанных с выпуском дополнительных анкетных листов.