Управление персоналом

Содержание

 

Введение

1.Теоритическая часть

1.1. Теории мотивации

1.2 Формирование мотивационной  системы управления на предприятии

1.3 Материальная и нематериальная  мотивации

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика компании ОАО «Ростелеком» 

2.2 Анализ мотивационных  установок в сфере труда в  компании

3. Рекомендации по совершенствованию  и развитию мотивационной деятельности  на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Сегодня в условиях формирования новых механизмов хозяйствования ставится задача работать по-новому, в соответствии с законами и требованиями конкурентного рынка. В связи с этим возрастает роль каждого работника в конечных результатах деятельности предприятия, именно поэтому одной из главных задач современного предприятия является поиск эффективных способов управления мотивацией труда, которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить "на входе" более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения "на входе" устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

В этой связи особую актуальность имеет тема контрольной работы, которая звучит как " Формирование мотивационного комплекса предприятия".

Сегодня проблема мотивации труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Целью контрольной работы является исследование в теории и практике системы мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения.

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

1. исследование актуальных вопросов управления мотивацией;
2. анализ системы мотивации на предприятии;
3. выявление проблем системы мотивации на предприятии;
4. разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

Предметом исследования выступает система трудовой мотивации персонала предприятия.

В качестве объекта исследований выбрано предприятие ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

 

1. Теоретическая часть

1.1 Теории мотивации

 

Эффективное построение эффективной мотивационной системы не может быть достигнуто без понимания того, что именно лежит в основе мотивации каждого индивидуума, именно поэтому важным является изучение основных теорий мотивации, которые позволят получить ответ на вопрос: "Что именно мотивирует человека к высокопроизводительному труду?"

Все теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные.

 

Содержательные теории:

1. Иерархия потребностей А. Маслоу.

Он утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять уровней потребностей почти всегда идут в порядке, представленном ниже.

Существует пять уровней иерархии потребностей Маслоу:

1. Физиологические потребности.

2. Потребность в безопасности.

3. Социальные потребности.

4. Потребности в уважении.

5. Потребности в самореализации  и в самовыражении.

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, этот подход имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчиненных, сталкивается со сложнейшей задачей. Основные недостатки теории в том, что категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

Кроме того, можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается. Теорию иерархии лучше всего рассматривать как организующую концепцию. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

 

2. Теория двух  факторов Фредерика Герцберга.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?" и "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?".

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать  всего лишь удовлетворительный  уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

 

3. Теория мотивации  Мак Клеланда.

 В своей теории Дэвид  Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Потребность в принадлежности очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследования показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

 

Теперь рассмотрим основные процессуальные теории:

 

1. Теория ожидания В. Врума.

 Базируется на том, что активная потребность не  единственное необходимое условие  мотивации человека к достижению  определенной цели. Человек должен  надеяться на то, что выбранный  им тип поведения приведет  к удовлетворению или приобретению  желаемого. Работники сумеют достичь  уровня результативности, требуемого  для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные  навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи. Ожидание - это оценка конкретной личностью вероятности наступления определенного события.

Существуют следующие взаимосвязи: А1= (З - Р), где А1 - нацеленность работника на результативность в процессе труда; З - затраты труда; Р - результаты.

А2= (Р - В),

где А2 - отношение работника к тому факту, что за качественные результаты его труда следует вознаграждение; Р - результаты; В - вознаграждение.

А3=В',

где А3 - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения; В' - валентность. По В. Вруму конечная мотивация в процессе труда будет неким множеством, состоящим из перемножения А1*А2*А3.

 

2. Теория справедливости.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных. Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.