Управление персоналом

Прибыльности	Разработка новых  форм организации труда под новые  технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная	Не рассматривается	Создание нормативных  документов по кадровому аспекту  ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала  с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности  в персонале для различных  этапов жизни организации	Поиск перспективных  специалистов	Консультационная  помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

Закрытая кадровая политика

Предпринимательская

Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных  студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста	Планирование  карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)	Проведение внутрифирменных  программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.  Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников  с высоким потенциалом и способностью к обучению.  Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала.  Разработка социальных программ	Создание кружков  “качества”, активное включение персонала  в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание “инновационных”  отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала  в обсуждение перспектив развития организации

 

 

 

Глава 2 Условия  разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы  двух типов — внешние по отношению  к организации и внутренние.

Факторы внешней  среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает  сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники  комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно  получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест,
• продолжительность и структурированность работы,
• взаимодействие с другими людьми во время работы,
• степень свободы при решении задач,
• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для  работников задач требует от менеджера  по персоналу создания специальных  программ привлечения и удержания  сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

 

 

2.1 Цели и требования разработки кадровой политики 

 

Чтобы кадровая политика организации  соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации.

Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях организации.

Кадровая политика должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.

Кадровая политика должная быть четко и ясно сформулирована в  письменном виде и охватывать все  основные направления работы с персоналом.

Стоит предусмотреть пути и механизмы  доведения утвержденной политики до всех сотрудников организации.

Отдельные направления кадровой политики (подбор и отбор персонала, адаптация, обучение) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

Письменное оформление кадровой политики позволяет:

- четко и наглядно отразить  взгляды администрации, убедить персонал в ее готовности создать и поддерживать атмосферу доверия в организации;

- улучшить взаимодействие подразделений;  внести единообразие и последовательность  в процесс принятия кадровых  решений на всех уровнях управления;

- информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

- улучшить морально-психологический  климат.

Кадровая политика, изложенная в  документе, подписанном всеми высшими  руководителями организации, создает  основу для формирования системы  работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Кадровая политика обосновывает необходимость  использования на практике тех или  иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Реализуется кадровая политика через  специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

Главным рычагом проведения в жизнь  кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными.

Важным методологическим вопросом при разработке документа «Кадровая  политика» является обеспечение  выполнения следующих требований:

- совместимость структурных элементов (направлений, разделов) документа;

- применение в них «сквозных»  показателей, характеризующих эффективность  кадровой политики на всех  стадиях;

- преемственность в разработке  мероприятий по реализации целей  и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Для составления кадровой политики необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе  социальных и экономических  законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

- безусловное выполнение предусмотренных  Конституцией прав и обязанностей  граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

- подчиненность всей работы  с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

- рациональное использование кадрового  потенциала, имеющегося в распоряжении  предприятия, организации, объединения;

- формирование и поддержание  работоспособных, дружных производственных  коллективов, разработка принципов  организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной  демократии;

- разработка критериев и методики  подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

- подготовки и повышения квалификации  остальной части работающих;

- разработка теории управления  персоналом, принципов определения  социального и экономического  эффекта от мероприятий, входящих  в этот комплекс.

В настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее  не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и  взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями  входе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет  акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.

Кадровая политика существует в любой организации, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит «человеческий фактор».

 

2.2 Кадровая  политика на примере Сберегательного  банка Российской Федерации

Комплексный подход к управлению персоналом Сберегательного Банка РФ базируется на следующих основных принципах:

Ориентация на решение основных стратегических целей Банка.

Гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности Банка.

Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.

Создание условий для эффективной работы персонала Банка.

Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.

Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.

Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.

Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.

Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала Банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.

Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников Банка.

Ориентация на удовлетворение потребностей Банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.

Ориентация на создание сплоченных «команд» как на уровне подразделений, так и на уровне Банка в целом.

Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.

Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал Банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.

Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.