Управление персоналом в туристской фирме

 

Кадровая политика в  области подбора кадров состоит  в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых  для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Процесс подбора персонала представлен на рис. 8.2.

 

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест.

 

Значимость правильного  решения данной проблемы связана  с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе).

 

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при  подборе кадров, оказывают различные источники информации.

ПРИЛОЖЕНИЕ A.

Предложенные источники  информации при отборе персонала  можно дополнить разными формулярами  и картами, в которых чаще всего  отражается квалификация работников. В карте, например, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места.

 

1. Набор сотрудников

 

В процедуре подбора  персонала используются внешний  и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

 

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и  против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

 

Что же касается руководящих  должностей, то в каждой организации  есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности, потому что его будет преследовать только одна мысль: «сколько ни работай — благодарность одна».

 

Но вот возникает  ситуация, когда взятый со стороны  работник не подходит. Встает вопрос о  его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут считать неудачником. В любом случае это не улучшает психологического климата в вашей организации.

 

Если же претендент извне  вам подходит, эффект достигается  прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации.

 

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным  критериям, которые могут быть детализированы.

 

Критерии оценки сотрудников[Н.И.Кабушкин, стр.320]:

 

 

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами[Факутдинов Р.А., стр. 123]:

Способы подбора персонала

Внутри предприятия		За пределами предприятия
без передвижения штата	с передвижением кадров	более пассивный набор	более активный набор
Увеличение  объема работы Продление рабочего  времени на предприятии Перенесение срока отпуска  Профессио-нальное  обучение  принимаемых на работу	Внутрипроиз- водственное назначение  (прием)  По предложению начальника Целенаправ-ленное развитие кадров (профессио- нальное  обучение, переквалифи- кация, перемена  места работы)	Личное  посещение кандидатов  Картотека на кандидатов Обработка заявлений о приеме на работу Помощь  руководства Временная работа Трудовой договор	Доска объявлений Вербовка  при помощи работников предприятия Набор при помощи рекламы и плакатов Штатный консультант по кадрам Объявления в газете

Таким образом, в формировании трудовых коллективов рыночного  типа:

 

* Интуитивные методы подбора кадров неприемлемы;

 

* изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

 

* подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

 

* в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы развития;

 

* для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

 

1.1.2.Оценка персонала

 

Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим  заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или повреждается оборудование, то обычно за это отвечают люди, ответственные за неправильное его использование. Когда же выбрали плохого сотрудника и он уходит из организации, то чаще всего говорится так: «Он не выполнил то, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен». Никогда или очень редко мы признаем в этом и свою вину.

 

Руководству организации  всегда нужно помнить о том, что  оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

 

Оценка персонала —  установление соответствия деловых  и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

ПРИЛОЖЕНИЕ B

 

Методы оценки персонала  можно объединить в три основные группы:

 

прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практический метод. Проверяется  пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов  его практической работы. Для этого  используется техника пробных перемещений;

 

имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации). 

 

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых  качеств личности.

 

В каждом конкретном случае критерии оценки будут зависеть от содержания и качества выполняемой  в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих его функциональных обязанностей. Наибольшую сложность представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

 

 пять основных критериев:

 

количество труда —  определяется объем, результативность, интенсивность труда, количество затраченного времени;

 

качество труда —  устанавливается доля ошибок в работе, качество туристского продукта, его  соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;

 

отношение к работе —  инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;

 

тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования  сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

 

готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие  работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

 

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в  баллах). Балльная оценка позволяет  определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

 

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости  каждого параметра. Если, например, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость по сравнению с другими.

Оценка работника в  организации служит трем основным целям[ Травин В.В., Дятлов В.А.,стр.111]:

 

административной —  повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

информационной —  в результате этой оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

 

мотивационной — результат  оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив  сильных работников, их можно поощрить.

 

Названные цели взаимосвязаны: в частности, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

 

В технической процедуре  выделяют две группы требований: по отношению к должности — должность (среднего или высшего уровня); выполняемые обязанности и ответственность; решаемые задачи — тактические и стратегические; действия в классических условиях; и по отношению к организации — результативность трудовой деятельности; определение приоритетов и критериев развития организации; умение подвести итоги.

 

В группе личных средств  оценки персонала наибольшую сложность  представляет собой проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основная цель собеседования — получить ответ на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он качественно ее выполнить.

 

В группе технических  средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

 

Как правило, оценка претендента  в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;
• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
• принятие решения;
• решение конфликтной ситуации;
• доклад разработанного проекта;
• подготовку делового письма.

По завершении испытаний  на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

 

В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств  кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.