Управление развитием персонала на предприятии

Окончание табл. 2

 

    Основная  причина предлагаемых мной изменений  – это снижение текучести кадров на данном предприятии.

    Для проведения изменений я предлагаю  использовать подход «сверху-вниз», т.е. изменения будут проводиться  с позиций власти. Этот подход характеризуется четким планированием, высокой скоростью и четким целям, но в тоже время он недемократичный, достаточно дорогой и недостаточно мотивирует сотрудников. Изменения будут проводиться на организационном уровне, что предполагает их медленный темп. 

      1.3. Анализ проблемы предприятия 

   Одним из способов анализа возможных причин возникновения проблемы является диаграмма Исикавы или «рыбий скелет»  (рис.1). Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь. Выявив основные причины, необходимо определить, что нужно изменить для ее решения. 

                                                  

ПЕРСОНАЛ                                   ОБОРУДОВАНИЕ

 

                         Спад работоспособности                                

                                                                       

Отсутствие  условий 

для работы                                                    Ремонт старого

                                                   оборудования                                 

                                                                                                                Модернизация устаревшего оборудования

Низкая квалификация

рабочих

                                    Отсутствие заинтересованности

                                      в работе                 

                                                                                                                

                                        

  Учет и  анализ                                

текучести кадров                                   Материальные                            Разработка

                                            стимулы                                   дополнительных   

                                                                                                методов                      

                                    Контроль за приемом                      поощрения         

                                   и отбором сотрудников                                                                                                            

  КОНТРОЛЬ СО  СТОРОНЫ                                МОТИВАЦИЯ

  РУКАВОДСТВА                                                      ПЕРСОНАЛА

        
 
 
 

      Рис. 1 Причинно – следственная диаграмма  Исикавы     
 

1. ДИАГНОСТИКА ПРОВОДИМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

      2.1. Модель Надлера ‒ Ташмена                                                                          

   Для диагностики изменений воспользуемся  моделью Надлера – Ташмена

   Модель  учитывает, что организация находится  в постоянном взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации ‒ ОАО «Нефтемаш», существует четыре основных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней, которые взаимосвязаны друг с другом и  изменение одного из элементов влечет к  изменению других элементов (рис. 2).

     В таблице  приведен пример  использования модели Надлера-Ташмена  для изменения системы персонала на ОАО «Нефтемаш» (таблица 3).

                

Рис 2.  Модель Надлера – Ташмена 
 
 

Таблица 3

Анализ  элементов изменения

 

2.2. Модель Курта Левина 

    Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство, угрозу. Поэтому необходимо установить баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Для анализа ситуации, предшествующей изменению К.Левин предложил модель, которую он назвал «Анализ поля сил». Суть ее заключается в том, что в каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил (Рис. 3):

    -движущих

    -сдерживающих

      

Рис.3 Анализ поля сил К. Левина 

2.3. Выбор стратегии изменений 

     К числу важнейших стратегий уменьшения возможного сопротивления персонала при проведении организационных изменений эти авторы относят следующие группы стратегий:

• информирование и обучение
• участие и вовлечение
• помощь и поддержка
• переговоры и соглашения
• манипулирование и преувеличение роли
• явное и неявное принуждение.

     Исходя  из этого для снижения сопротивления изменениям нам необходимо  применить стратегию - участие и вовлечение так как она подходит для наших целей (табл.4).

Таблица 4

 Стратегия снижения сопротивления изменению 

 

      Темп  осуществляемых изменений. Для того чтобы определить темп осуществляемых изменений, обычно используют стратегический континуум, местоположение на котором зависит от степени ожидаемого сопротивления, власти и полномочия человека, осуществляющего изменения, необходимостью получения информации, риском организации в случае неудачи. Темп изменения на середине, но стремится к  медленному, так как необходимо значительное привлечение людей.

                                              

   Быстрее                                                                                     Медленнее

     Рис.4 Стратегический континуум

    Степень управления со стороны менеджера. В данном случае все мероприятия, связанные с изменениями, проходят под руководством менеджера высшего звена (директора предприятия), значит и степень влияния со стороны менеджера значительная.

    Использование внешних консультантов. Поскольку степень влияния со стороны менеджера значительна, то отпадает необходимость использования внешних консультантов. В итоге выберем стратегию - ориентированную на действия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. РАЗРАБОТКА  ПРОГРАММЫ ИЗМЕНЕНИЙ

     3.1 Этапы проведения изменения 

      При разработке программы изменений  на предприятии ОАО «Нефтемаш» предлагается пройти 4 этапа:

• размораживание;
• изменение;
• замораживание;
• оценка.

     Успех изменения во многом зависит от того, как качественно будет проведена  подготовительная фаза.

     Этап 1. Размораживание

      На данном этапе участникам изменений необходимо дать полную информацию о планируемых изменениях, дать людям время свыкнуться с этой мыслью.

      Во-первых, руководитель предприятия должен будет провести совещание с работниками, где сообщит о необходимости изменений, о причинах проблемы  и способах ее разрешения. После того, как будут выявлены сторонники изменений среди работников, необходимо провести совещание, на котором работники выскажут свое мнение по поводу сложившейся ситуации снижения производительности своего труда. Руководство предприятия «Нефтемаш», в свою очередь, должно высказать свои требования к персоналу и обозначить уступки, на которые оно готово пойти ради решения проблемы. В результате этого должно быть достигнуто компромиссное решение, которое будет лежать в основе составления программы изменений. Необходимо отслеживать эффективность методов размораживания и своевременно их корректировать.

      Во-вторых, планируемое изменение должно быть подтверждено документально. В этих целях директору предприятия следует составить приказ о планируемом изменении и ознакомить с этим документом всех акционеров предприятия под роспись.

      В-третьих, после предоставления программы  изменений у работников предприятия  появится заинтересованность в проведении изменений, что намного ускорит его процесс. 

      Этап 2. Изменение

      На  этапе «Изменения» происходит фактически реализация стратегии изменения. Для этого персоналу оказывается необходимая организационная поддержка, проводится обучение, обеспечивается четкий обмен информацией, выявляются действия, которые должны быть совершены, и детально распределится ответственность за эти действия. Важно определить, какое количество времени потребуется на изменения. Сроки изменения жестко контролируются и корректируются в зависимости от вида сопротивления, власти и полномочия руководителя, осуществляющего изменения. Поскольку проводится изменение системы развития персонала, потребуется определенное время на обучение, переобучение и повышение квалификации сотрудников.