Управление решений

На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Например, на одном из московских заводов внедрение системы контроля исполнительной дисциплины на базе ЭВМ в свое время позволило сократить долю нереализованных приказов (распоряжений) с 80% до 4-6%.

Процесс контроля включает четыре стадии:

Установление норм деятельности (функционирования);

Сбор данных о фактических результатах;

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

Разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений – обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма – использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации ( точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:

Ошибки, допущенные при разработке решений;

Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;

Недостатки в организации исполнения решений;

Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения [3].

3.3. Качество управленческого решения.

 

Не стоит забывать, что контролю должно подлежать не только исполнение управленческого решения, но и его качество.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнений и получение определенного эффекта.[7] Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100,

Где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

Рп- количество принятых управленческих решений;

Рв- количество выполненных управленческих решений;

Рн- количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Требования к принимаемым решениям можно сформулировать следующим образом:

Решения должны быть реальными (цели, ресурсы, время).

Решение должно содержать механизм реализации, т.е. организацию, стимулирование, контроль.

Решение должно быть устойчивым по отношению к возможным ошибкам

Решение должно быть гибким

Решение должно предусматривать возможность верификации (проверки опытом) и контроля исполнения.

ГЛАВА 4.Социально - психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

4.1.Контроль –  особое место среди факторов, обеспечивающее управление принятых  решений.

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и в отношении исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности. Например, бывает сложно добраться до истины, избежать предвзятости и субъективных толкований, кроме того, нельзя умалять влияние обычных человеческих слабостей, простительных в других случаях, но не в случае контроля исполнения принятого решения. В качестве таких слабостей могут выступать излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника. Затруднить контроль могут и недостаток компетентности, ограниченность времени для более глубокого анализа, отсутствие гражданского мужества сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь – поступающую информацию о ходе реализации решения [1]. Но это не решает всей проблемы.

Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые для этого потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел.

Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.

В-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное и своевременное представление различной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителем, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Возникает вопрос, а что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами.

Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

 

Практическая часть

 

Британская ассоциация торговцев игрушками назвала кубик Lego игрушкой XX столетия.

Детская компания Lego – один из самых крупных в мире производителей детских игрушек. Своим положением фирма обязана смелости Оле Кирка (основателя компании) и мудрости Готфреда Кирка (его сын). Они сформулировали главный принцип – игра должна будить воображение ребенка и подталкивать его к самостоятельным решениям. Первый кубик, проданный в 1949г., конструктивно не изменился, но очень изменился мир детей. Дети продолжают строить все, что им подсказывает воображение: дома, деревья, замки, дворцы, города. Реализуется принцип фирмы – поощрение игры и творчества.

В детях, как в зеркале, отражается то, что происходит во взрослом мире. Они растут в условиях экономики развлечений, насыщенной электроникой, им остро не хватает времени, их дни расписаны по минутам. Но основатель компании говорит: «Мир детей меняется, но сами дети – нет!». Игрушки этой фирмы являются несомненным лидером мирового рынка.

Опишите процесс контроля хода выполнения принятых решений, позволяющий получать такой результат.

 

Успех компании LEGO:

Что значит «успешный» в нашем бизнесе? Возьмите, к примеру, шоколадные яйца «с сюрпризом». Ребёнок один раз соберет этот конструктор, десять минут поиграет и выбросит. Сколько детей выбрасывают кубики LEGO? Ни один. Потому что ребёнок хочет собирать что-то из кубиков LEGO снова и снова. Успех — это когда игрушка не пылится на полке, а постоянно интересует ребёнка. Она ему не надоедает.

Главная составляющая — это способность ребёнка к определённым действиям (выстраивание причинно-следственных связей, способность восприятия предметов и так далее). Следующий вопрос — для кого эта игрушка, для мальчика или девочки? Предположим, для мальчика, тогда мы добавляем в неё то, что может быть полезно мальчикам. Кроме того, мы наблюдаем за последними тенденциями и настроениями в мире и учитываем эти факторы. И так далее. Таким образом, мы получаем некую концепцию. Как только появляется концепция, можно начинать создавать игрушку, которая будет успешной.

Компания LEGO подразделяет свои конструкторы на шесть групп:

Продукция для дошкольников. Это направление поддерживает серия LEGO Duplo, запущенная в конце 1960-х годов для детей младше пяти лет. Элементы конструктора этой серии в два раза крупнее стандартных и не имеют острых углов, что делает её безопасной для маленьких детей;

Строительство. Производитель относит к этой категории стандартные наборы LEGO (например, серии Creator и System), состоящие из кирпичиков и дополнительных элементов (окна, крыши, колёса, двери и т. п.);

Ролевые. Конструкторы этой группы выстраиваются вокруг определённой тематики (пожарная станция, гонки, полицейский участок, рыцарский замок и др.), что подразумевает вовлечение в ролевую игру. Ребёнок может не только собрать конструкцию, но и «потратить много часов, играя с готовой моделью». Появление в ассортименте LEGO человеческих фигурок немало способствовало развитию этого направления производства. Наиболее успешным примером в практике LEGO является ставший бестселлером набор Bionicle, выпускаемый с 2001 года;

Лицензионная продукция. Наборы, созданные на основе лицензий внешних производителей на использование их образов героев книг, фильмов и компьютерных игр. Это направление реализовано тематическими комплектами «Звёздные войны», «Принц Персии», «Губка Боб Квадратные Штаны», «Гарри Поттер», «Индиана Джонс» и др.;

Робототехника. LEGO выпускает комплекты Mindstorms NXT для сборки программируемых роботов. Этот продукт стал результатом сотрудничества компании со специалистами Массачусетского технологического института.  LEGO-роботы поддерживают управление через Bluetooth и могут выполнять несложные манипуляции, к примеру, способны собрать кубик рубика менее чем за четверть минуты. Экспериментальные модели роботов от LEGO появились в 1998 году, а в широкую продажу наборы Mindstorms NXT стоимостью $250 поступили в 2006 году.

Образование. Серия обучающих конструкторов, разработанных в качестве дидактического пособия для учителей.

Контроль состоит из трех основных элементов: 
1. Установление стандартов деятельности организации, подлежащих контролю.

Цели и результаты

Ежегодно компания LEGO Group ставит цели в области социально-экологической деятельности.  
Нулевой возврат продукции 
Отсутствие возврата изделий является важной целью LEGO Group в течение многих лет и непременным условием ведения бизнеса. 
В десятке лидеров по безопасности персонала 
Так как мы стремимся применять новые методы для обеспечения безопасности и здоровья персонала, компания поставила перед собой цель войти в десятку компаний, лидирующих в этой области. Наша цель на 2015 г. – снизить коэффициент производственного травматизма до 0,6 травм на миллион рабочих часов (для сравнения: в 2009 г. этот коэффициент составлял 6,0 травм на миллион рабочих часов). 
Поддержка обучения для 101 миллиона детей 
Поддержка права детей на развитие – суть всего, на чем сосредоточена деятельность компании LEGO Group. Пытаясь определить количественную цель, мы планируем нашу поддержку развитию детей, выражая её в количестве маленьких клиентов, для которых будут приобретены наши игры (100 миллионов детей в 2015 г.), и в количестве детей из незащищенных слоев населения, для которых изделия LEGO недоступны в финансовом плане и которым мы делаем значительные пожертвования.  
Минимум 100 % возобновляемой энергии 
Мы разработали план по возобновляемой энергии до 2020 г. К 2015 г. запланировано использовать минимум 50% возобновляемой энергии, доведя её долю до 100% к 2020 г. Мы также стремимся постоянно повышать КПД энергии. 
0 отходов 
Мы поставили цель достичь безотходного производства. Это одна из целей, предусмотренных концепцией компании по созданию более экологически безопасных изделий и переработке отходов.