Управление человеческими ресурсами

УЧР-стратегия и целостный подход к упр-ю наиб. ценными активами орг-и(людьми),кот.индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достиж-е орг.целей. 
УП-часть менеджмента,касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотн-й в рамках предприятия.Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия работников, принимая во внимание благосост-е каждого работника и рабочих групп, добивается, чтобы они эффективно работали на благо компании. 
УП связано с орг-ей и развитием след.функций упр-я: 
1)планир-е ЧР,привлечение,набор,комплект-е штата,увольнение 
2)обучение и подготовка, проф.рост 
3)усл-я найма, нормы и методы поощрения 
4)усл-я труда и предоставление услуг работникам 
5)формал.и неформ.коммуникации в пределах орг-и и консульт-и м/у представителями нанимателя и раб-ми на всех уровнях орг-и 
6)переговоры и применение соглашений по з/п и усл-ям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров

Жесткий подход к УЧР делает акцент на колич., измерительном и стратегич.аспектах упр-я, численностью раб.силы и осущ-ся методами,кот.прим-ся к любому др.эк.фактору. 
Гибкий подход берет начало в школе чел. взаимоотн-й; делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Вкл-т в себя «обращение с раб-ми, как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в случае, если они приверженны компании, адаптивны и обладают выс.кач-вом труда».При таком подходе центром внимания явл-ся «взаимность»-убежденность,что интересы работников и рук-ва могут и должны совпадать.

Цели  УЧР: 
* помощь орг-и в приобретении и удержании необх. квалифицир-ой, приверженной и мотивир-й раб. силы; 
* максимизацию и развитие внутренних способностей людей-их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возм-тей для обучения и развития;  
* развитие высокоэфф-х раб.систем, кот. вкл-ют «четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе рез-тов труда, деят-ть по обучению и развитию управленч.кадров, связанную с потребностями орг-и»;  
* становление действенной практики, ориентир-ой на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из осн. заинтерес-х сторон в орг-и, и стимулир-е развития сотрудничества и доверия;  
* создание климата, способствующего становлению эффективных партнерских отношений м/у менеджерами и их подчиненными;  
* культивирование среды, благопр. для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;  
* помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовл-ю потребностей заинтерес-х сторон (владельцев, гос.учреждений или доверительных управляющих, рук-ва, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом); 
* создание усл-й для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;  
* упр-е разнообразием, присущим трудовым коллективам, учитывая индив. и групповые различия в трудовых отн-ях, стилях поведения и устремлениях;  
* создание усл-й для проведения политики равных возм-тей применительно ко всем сотрудникам орг-и;  
* осущ-е этического подхода к упр-ю, основанного на заботе о людях, справедл-ти и прозрачности деят-ти;  
* поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.

Эволюция  УЧР: 
1)Соц реформатор-критика частного предприним-ва и лишений, на кот.фабриканты обрекают рабочих, способоствовали появлению первых управл-х кадрами и опред-ю сферы их деят-ти (нач.XIX) 
2)Служитель благотворит-сти(кон.XIX-нач.XX)- некоторые крупные работодатели с патерналистскими взглядами стали назначать соц.чиновников для рук-ва рядом новых инициатив, задум-х для облегч-я жизни своих раб-в(пособия по безраб-це, оплата больн.) 
3)Человечный бюрократ-переход от полной сосредоточенности на благосостоянии и соц.защите к др.разнообр.орг.задачам(кадровое обеспеч-е, обуч-е, расстановка кадров, разреш-е конфликтов) 
4)Договаривающийся о согласии-кадровики добавили к набору своих навыков умение вести переговоры. Возникли профсоюзы (после II мировой войны). Правит-во поощряет назнач-е чиновников по кадрам и учреждает в университетах 1-е курсы по их подг-ке. 
5)Человек орг-и-в конце 1960-х внимание спец-ов по кадрам переместилось от работы с рядовыми работниками от лица рук-ва к работе с рук-вом и интегрир-ю руковод-й деят-ти. 
6)Кадровый аналитик-на последнем этапе перед появлением HR-менеджмента спец-ты по кадрам пытались применить методики планир-я труд.ресурсов

Развитие  концепции УЧР 
Модель соответствия УЧР: Мичиганская школа выдвинула предпол-е, что УЧР и упр-е орг.структурой должны соответствовать орг.стратегии (отсюда назв.«модель соотв-я»). Цикл ЧР состоит из: 
1.Отбор - поиск оптимального соответствия ЧР разл.видам работ.  
2.Оценка - управление эффективностью.  
3.Вознагр-е: «система вознагр-я – наим. эффективно и корректно используемый управленч.инструмент из тех, что применяются для повышения эфф-ти компании».  
4. Формирование высокоэффективных сотрудников.  
                         |àвознагр-е ß    | 
Отбор àупр-е эфф-ю  |                         | рез-ты труд.деят-ти 
                          |à формир-еß   |

Гарвардская модель: Представители гарвардской школы—М. Биер др.,первыми подчеркнули, что осн.роль в УЧР принадлежит менеджерам сред.звена. Они заявили, что «упр-е ЧР охватывает все управленч.решения и действия, которые влияют на характер отн-й между орг-ей и ее работниками—ее ЧР». Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями: 1)большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на рук-лях сред.звена; 2)работники должны вырабатывать правила, кот. направляют развитие деят-ти персонала и прим-ся таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Модель 4С 
По мнению исследователей из Гарварда, эфф-ть рез-тов УЧР следует оценивать по четырем направлениям: 
1)Корпоративная преданность-лояльность сотрудников по отношению к орг-ии, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет. 
2)Компетентность касается ур-ня квалиф. работников, их проф.навыков, необх-ти их подготовки и переподг-ки и потенциала для исполнения работы более выс. уровня. Показатель м.оценить через системы аттестации и подг-ку перечня проф.навыков. 
3)Командная согласованность рук-во и сотрудники разделяют взгляды на цели орг-и и работают совместно для их достижения. 
4)Корпоративная эфф-ть в отн-и затрат касается эфф-ти операций компании. ЧР должны исп-ся таким образом, чтобы с наиб. продуктивностью исп-сь бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наим.затратами ресурсов и материалов, орг-я должна уметь оперативно реагировать на возм-ти, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Проблемы, связанные с моделью 4С 
Гарвардская модель предполагает, что политика в области ЧР должна быть направлена на повышение уровня каждого С. В связи с этом основными проблемами данного подхода являются след.: 
• Как точно измерить эти 4 основные переменные. 
• Вероят-ть возникновения конфликтов между эфф-ю с т.зр. затрат и согласованностью (если стремление к первому означает более низкий заработок). 
• Разнообразие переменных, подходящих практически к любой ситуации с ЧР. Зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, опред-е настоящий характер конкретной ситуации с ЧР. 
• Признание того, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех С. Некоторые виды работы являются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться.

УЧР в разных странах: 
Осн.различия в практике УЧР обусл-ся след.факторами: 
а) Культурные факторы, в том числе отношение к работе, представления о взаимоотношениях работника с его рабочей группой, понятия справедливости и честности , роль з/п и прочих видов матер.вознаграждения как факторов мотивации.  
б) Законодательные. В разных странах существенно различаются законы и инструкции по предоставлению равных возм-тей в области занятости, порядок увольнения,охрана здоровья,техника безоп-ти на пр-ве 
г) Система взаимоотн-й с раб-ми, вкл-я степень участия гос-ва в разрешении трудовых споров и конфликтов. 
д)Роль гос-ва в обеспечении проф-тех. обеспечения. Если гос-во уделяет мало вним-я обуч-ю работников, то компаниям,испытывающим потребность в квалиф. раб.силе, приходится уделять их обуч-ю и подготовке больше своих рес., чем компаниям в развитых странах с хор.гос.системой  проф-тех.образ.

УП  и УЧР 
Общие черты: 
• Стратегии УП, как и стратегии УЧР, вытекают из орг. стратегии. 
• Оба подх.признают,что лин.менеджеры отвечают за упр-е раб-ми. 
•Кадровая служба предоставляет менеджерам необходимую консультационную поддержку для выполнения своих обязанностей. 
• Ценности как УП, так и «гибкой» версии УЧР идентично трактуют «уважение к личности», равновесие орг-х и индив-х потребностей и развитие людей для достижения ими макс.уровня компетентности, способствуя росту личной удовл-ти и достижению целей компании. 
• Оба подхода признают, что 1 из наиб.существенных процессов состоит в подборе людей, соответствующих постоянно меняющимся потребностям компании - подбор подходящих людей для соответствующих позиций и развитие работников на местах. 
• Оба подхода используют один и тот же набор инструментов для проведения отбора, анализа компетентности, упр-я эфф-ю труда,обучения,развития управленч-х кадров и процесса вознагр-я. 
• УП, подобно «гибкой» версии УЧР, придает большое значение коммуникационным процессам и активному участию работников в системе трудовых отношений в компании. 
Различия: 
1. УП как деят-ть нацелено на сотрудников, не занимающих рук. посты, в то время как УЧР, не имея достаточно четкой направленности, определенно нацелено на штат рук. работников. 
2. УЧР гораздо в большей степени представляет собой интегрированную деят-ть линейных менеджеров, в то время как УП пытается влиять на линейных менеджеров. 
3. УЧР подчеркивает важность участия менеджеров высшего звена в процессе формирования культуры, в то время как УП всегда подозрительно относилось к развитию компании и связанным с ним идеям унитарного и соц-психол.характера. 
Сущ-ет и ряд др.отличий и взаимосвязей: 
1)УП является практической, утилитарной и инструментальной областью, сосредоточено на администрировании и применении кадровой политики. УЧР имеет стратегические параметры и рассм-ет общее размещение ЧР в пределах компании.  
2)УЧР занимается более глобальными аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. УЧР стремится к активному стимулированию перемен и принятию новых методов работы.  
3)УП носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изм-я в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые гос-вом кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. УЧР носит предписывающий характер и касается стратегий, развития новых видов деят-ти и разработки свежих идей.  
4)УЧР определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наёмного труда в рамках предприятия. Т.о., возникает необходимость создания особой культуры в пределах орг-ии, которая благоприятствовала бы сотрудничеству и взаимоотн-ям  м/у работниками, обеспечивала бы их приверженность целям бизнеса. УП, напротив, подвергалось критике за преимущ.направленность на коммерч.цели.  
5)Расширение и углубление соц.партнёрства и трудовых отн-й становится всё более важной функцией УЧР. В эк-ке партнёрство рассм-ся не только как этическое понятие, но и как орг.принцип.  
6)УП хар-ся краткоср. перспективами, а УЧР имеет долгосроч. перспективу,стремится к концентрированию всех аспектов ЧР орг-и в единое целое и установлению выс. целей для работников.  
7)Подход, характерный для УЧР, предусматривает необходимость: 
-прямых коммуникаций с работниками;  
-разраб. орг.культуры,благопр.для внедр-я гибких методов работы; 
-регулирования конфликтов лидерами рабочих групп;  
-групповой работы и участия раб-в в выработке коллект. решений;  
-улучшения долгосроч.возм-тей работников; а не только достиж-я уровня конкурентосп-сти в вып-и своих текущих обязанностей.

ПРАКТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 
Роль менеджера по персоналу 
Служебные функции менеджера по УП включают работу по подготовке рекл.объявлений о наборе персонала, по орг-и курсов по проф.обучению и подг-ке, ведение кадровых записей, системы з/п, забота о «моральном здоровье» компании и технике безоп-ти и т.д. Среди функций менеджера по перс.можно выделить: 
1) Контрольная функция: 
• анализ ключевых показателей в области персонала, в том числе текучесть рабочей силы, затраты на з/п, кол-во прогулов и проч.; 
• мониторинг эфф-ти деятельности работников (аттестации); 
• подготовка рекомендаций по корректирующим действиям для линейных менеджеров. 
2) Консультативная функция, заключающаяся в предоставлении отделом личного состава консультаций в области кадровой политики и методов работы с персоналом, например: 
• кто из работников готов для карьерного продвижения; 
• кого следует направить на те или иные курсы подготовки; 
• какова методика работы и решение трудовых споров; 
• правовое толкование трудовых договоров, положений техники безопасности и охраны здоровья работников и т.д.

Работа с  персоналом сопряжена с решением целого ряда проблем: 
(а) Линейные менеджеры могут усмотреть в действиях менеджера по персоналу посягательство на свой авторитет и полномочия. 
(б) Весьма трудно определить четкие границы роли персонала, т.е. до какой степени при принятии операционных произв-х решений следует учитывать соображения, связанные с персоналом. 
(в) Отдел персонала (отдел кадров) относится к рук. звену орг-и, но отдельные менеджеры по персоналу, в силу своих обязанностей напрямую контактирующие с работниками орг-и, могут в ряде вопросов в большей степени принимать сторону работников, а не рук-ва. В подобной ситуации менеджер по персоналу будет вынужден проводить диктуемую рук-вом кадровую политику, которую лично он полностью не одобряет.

Этические аспекты управления человеческими  ресурсами 
Этика поведения представляет собой моральные принципы и характер поведения людей в процессе общественных взаимоотношений. Примеры этических проблем, которые могут возникнуть в ходе работы специалиста по персоналу: 
(а) Конфликт между желанием менеджера по персоналу улучшить качественное содержание работы и твердым намерением других менеджеров как можно более широко поддерживать разделение труда и/или сохранять на постоянном уровне размера оплаты труда и условий работы. 
(б) Под давлением высшего руководства менеджер по кадрам вынужден прибегать к намеренным искажениям (подтасовкам фактов), чтобы обеспечить «протаскивание» несправедливой кадровой политики в отношении работников компании. 
(в) Менеджер по кадрам лучше других работников компании осознает имеющую место в компании несправедливость: некоторые работники не получают справедл. вознагр-я за труд; 
(г) На менеджера по кадрам ложится тяжелая обязанность принятия решения о сообщении в правоохранительные органы (в полицию) о правонарушениях работников компании (скажем, о фактах воровства) или о нарушениях законодательства самой компанией-работодателем (например, серьезные систематические нарушения законодательства об охране здоровья на производстве или нарушениях техники безопасности).

Основные  функции системы УЧР:

1) Орг-я: «Орг.дизайн» - процесс развития орг-и,обеспечивающей вып-е всех треб.функций,комбинируя их т.о,чтобы способствовать интеграции и кооперации, и орг-и, которая гибко реагирует на изм-я и способствует развитию эфф.процессов коммуникации.

Планир-е труда-решения по конкрет.должностям, раб.обяз-тям и полномочиям,отн-м м/у раб-ом данн.должности и др.сотрудниками.

Орг.развитие - это процесс стимулир-я, планир-я и реализации программ, направленных на повыш-е уровня эфф-ти функционир-я орг-и и способности гибкого реагирования на изменения.

2) Трудовые отн-я-улучшение кач-ва трудовых отн-й посредством формир-я доверия, развитие позитивного психол.климата.

3) Обеспечение ресурсами 
Планир-е ЧР - планир-е будущей потребности в ЧР с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовл-ю этих потребностей.

Наем и отбор - привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании.

4) Управление эффективностью труда-достижение макс.рез-тов работы компании, команд и индивид. работников путем упр-я эфф-ю и проведения аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эфф-сти и повыш-е уровня производит-ти; опред-е и удовл-е потребностей в обуч. и развитии.

5) Развитие человеческих ресурсов 
Обучение на орг.и индивид.уровнях - систематич.развитие бизнеса по принципу обучающейся орг-и; предоставление возм-тей для обучения раб-ов,развития их способностей,карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда.

Развитие управленч.кадров – предоставл-е менеджерам возм-ти для обучения и развитие их способности вносить существенный вклад в достижение целей компании.

Упр-е карьерным ростом - планир-е и развитие карьеры людей, обладающих необходимым потенциалом.

6) Управление системами вознаграждения

Системы оплаты труда - развитие структур и систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности.

Оплата личного  вклада - вознаграждение на основе затраченных усилий, полученных результатов, уровня компетентности и умений.

Вознагр-е нефин. характера - признание, повышение степени ответственности и предоставление возм-тей для достижения более выс.трудовых показателей, а также для проф.и личностного роста.

7) Система взаимоотношений

Внутриотрасл.отн-я – упр-е формал. и неформал. отн-ми с проф.союзами и их членами и поддержание этих отн-й.

Вовлеченность и  активность сотрудников – предоставл-е раб-ам возм-ти высказывать мнение, обеспеч-е их информ-ей и консультир-е по вопросам, представляющим взаимный интерес.

Коммуникации - генерирование и передача информации, представляющей интерес для сотрудников.