Управление человеческими ресурсами

Характеристики  системы УЧР

1)УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании;

2)УЧР основывается на осознании необходимости стратегического соответствия - интегрирования кадровой и орг. стратегии;

3)эта деятельность стимулируется высшим руководством;

4)внедрение системы УЧР и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей;

5)УЧР вносит вклад в формир-е и удержание конкур. преимущ-ва и фокусируется на создании доп.ценности, особенно для акционеров;

6)особ.вним-е удел-ся формир-ю культуры и ценностей компании;

7)УЧР ориентир-но на рез-тат, подчеркивает необх-сть постоянного движения вперед, чтобы компания была готова к реш-ю нов.задач;

8)трудовые отношения ориентируются скорее на индивид. раб-ов, чем на коллектив в целом;

9)особое значение приобретают кач.обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;

10)дифференцированная система вознаграждения на основе рез-тов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

 

Организационная культура 
1)Администр. или бюрокр. культура необходима для регулирования стабильной деят-и орг-и, для осущ-я тотального контроля, четкого распределения труда и для четкой оценки персонала. Эта культура избавляет от конфликтов и гарантирует безопасность рабочих. 
2)На благотворном морально-психол.климате, морали и сплоченности осн-ся опекунская культура. Гарантирует работникам стабильность,развитие,активное участие в делах орг-и. Гл.признаки – коллектив.ценности и нормы, широкие контакты и неформальный статус сотрудников, взаимопонимание и гармония отношений.

3)Праксиологическая культура базируется на целях и планах, которые создаются для достижения желаемых результатов. Центральная фигура – руководитель. Эта культура направлена на удовлетворение потребностей за счет результативной работы.

4)Очень гибкой является предприним.культура. Она подвижна, так как поддерживает новаторство и нововведения, а также активность персонала. Эта культура направлена на удовлетворение рабочих потребностей сотрудников и занимается постоянными разработками, которые касаются улучшения результата труда.

 

Одна  из известных типологий управленч.культур С. Хонда:

1)Культура власти-вся власть орг-и сосредоточена в центре и распред-ся от центра кругами, как по паутине от паука. Скорость принятия решений полностью зависит от 1-го рук-ля и,как правило, почти мгновенная. Сила ресурсов-гл.для подчиненных,успех и карьера которых зависит от того,наск-ко они м.угодить рук-ву, возможна жесткая конкуренция. Орг-я м.б. оч.эфф-ной в случае компетентного рук-ля. 
2)Культура роли-вся власть в орг-и сосредоточена на двух первых иерарх. уровнях. Каждый высший рук-ль орг-и курирует целое направление.Такая ОК эфф-на для малоизменчивого окружения. 
3)Культура задачи-главное-выполнение задач,кот. изм-ся со временем. В соотв-и с новыми задачами меняется и стр-ра орг-и. Власть в подразд-х сосредоточена у наиб. компетентных сотрудников. Степень компетенции спец-тов в таких орг-ях гл. фактор. Эта культура в наиб. степени отвечает потреб-м быстрых изм-й в усл-х перемен во внеш. окружении. 
4)Культура личности-в орг-и гл.ценностями явл-ся сила личности и авторитет спец-ов. Для достиж-я цели рук-ль м.влиять на сотрудников, пользуясь авторитетом своей личности и компетентности. Такая ОК м.б.эффективна для творч.работников и высокопроф.спец-ов.Рук-ль явл-ся лидером, кот.вдохновляет и убеждает своих сотрудников. Сотрудники явл-ся ведомыми своим лидером членами команды.

В отеч.лит-ре выделяют культуру безвластия-в орг-и власть почти никому не нужна. Её берет тот, кто захочет. «Сила спец-та», «сила личности» не имеют никакого преимущества. Стремление к власти становится гл.условием, чтобы стать рук-лем. Показатели: низкая з/п,инициатива не поощряется, каждый рук-ль чувствует себя временщиком,обладая властью ради власти,не ради дела.

В соврем. России по мнению ряда спец-в господствует культура безвластия в жестком варианте – орг-я анархия Марча: 
1)Цели орг-и обнаруживаются из пройденного пути, а не путем определения их заранее, поскольку технология работы организации не ясна и членам организации не понятна.

2)Из-за "неясной" технологии орг-я работает путем проб и ошибок.

3)Состав участников, принимающих решения в орг-и, изменчив. Решения часто происходят по недосмотру или путем улетучивания.

Различия  культуры безвластия и орг. анархии: орг.анархия активно работает, а в культуре безвластия работа течет вяло и часто лишь имитируется; небольшая з/п не рассм-ся Марчем как 1 из причин возникн-я орг. анархии, а для культуры безвл. явл-ся важнейшей.

 

Три стадии развития бизнеса по Чандлеру 
Изучив процессы роста 70 крупных америк.компаний, Чандлер пришел к выводу, что все они прошли 3 стадии развития: 
1)Бесфилиальная-вкл-ет в себя процесс вертик.интеграции: по мере роста оборота появляются раб.места для спец-ов и др. работников, возникает иерархия власти, предпринимаются попытки достичь экономии на масштабе,стремление к расширению в любую сторону коммерч.цепи(приобретение др.бизнеса) 
2)Развитие в функциональную орг-ю приводит к специализации, создаются отделы д/работы на опред.направлениях.Если бизнес расширяется и дальше, происходит его диверсификация, наступает превращение в многопрофильную фирму. Чандлер отмечал,что процесс такого превращения часто задерживался первонач. предпринимателем и вызывал его недоольство.

Структуры организации 
4 способа группировки видов работ: 
1)функциональное разделение (работающие в одну группу, конструкторы в др.). Представители одной группы имеют схожие знания и опытàхорошо понимают друг друга, могут критически оценивать работу друг друга, оказывать взаим.поддержку 
2)группировка по территор.принципу(работа персонала с разными навыками координируется в одном месте, есть отделения, географически отдаленные от осн.части орг-и) 
3)на основе производимого продукта. Различные навыки и знания объединены для достижения общей цели (продукта, производимого взаимодействием разнообразных навыков. 
4)по периоду времени. Продиктован обстоятельствами работы компании – ограниченная группа людей работает вместе в необычное время. Есть смысл в орг.целях создавать группы по такому принципу, хотя члены группы будут чувствовать отстраненность от остальной орг-и.

 

Четырехфакторная  классификация организаций Хэнди: 
Предпринимательская структура подчеркивает роль центральной власти. Любое действие требует одобрения ключевых фигур. Такая структура характерна для малых и растущих предприятий; она очень часто встречается в частном бизнесе, особенно там, где собственник и генеральный директор - одно лицо. Она позволяет быстро принимать решения, реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, не требует дополнительных административных расходов. Многое зависит от этого самого первого лица - насколько он хороший руководитель, специалист, личность. Смена первого лица может развалить компанию. С ростом компании наступает период перегрузки - первое лицо оказывается под ворохом сиюминутных задач, с увеличением численности персонала и направлений работы происходит потеря управляемости. Теперь многое зависит от того, какую позицию займет руководитель - сумеет ли он воспитать помощников, делегировать часть полномочий, развить горизонтальные связи.

Бюрократическая структура - это распределение власти и ответственности по подразделениям. Ее можно рассматривать как закономерный переход от предпринимательской структуры. Она менее зависит от отдельного человека, более предсказуема. То, что мы видим в большинстве средних и крупных компаний, - именно бюрократическая структура (ее еще могут называть функциональной или дивизионной). Такая структура очень хороша в стабильных предсказуемых условиях. Как бы ее ни критиковали, мало кто смог предложить что-либо лучше. А критиковать есть за что - отсутствие гибкости, возросшие административные расходы и объем документооборота, "машинизация" - снижение роли личности и заинтересованности в новых решениях.

 

Самостоятельная структура предполагает независимую самостоятельную работу каждого при наличии соответствующей поддержки со стороны компании. Такая структура эффективна в консалтинговых фирмах, небольших компаниях, занимающихся продажей сложного оборудования. Идея заключается в том, что каждый занимается своим делом (задача разделена по продуктам или по клиентам), а административная поддержка гарантирована. Структура может быть эффективной при соблюдении двух главных условий: необходимо, чтобы конкуренция между специалистами при выходе на рынок не мешала общей задаче и чтобы каждый сотрудник был уверен, что компания предоставит ему помощь (информационную, по документообороту и т.п.). В то же время каждый "специалист-единоличник" отвечает на вопрос коллег исходя из своих личных симпатий и наличия свободного времени (а вопросы могут быть очень важными). В итоге постепенно у сотрудников формируется скептическое отношение к компании. 
Формы организационных структур и условия их применения*

 

Новые виды структуры (осн.совр.тенденции изм-я орг.структур): 
1) уменьш.размеров,сокращ. уровней упр-я, исп-е внеш.источников 
2) диверсификация, приобретения, слияния, альянсы, совместные предприятия 
3) децентрализация и делегир-е полномочий командам и отдельным лицам 
4)реорганизация раб.места (с чистого листа) 
5)изменение границ

(см.телефон)

Осн.элементы стратегии УЧР (см.телефон)

 

Комплектование  штата 
Понимание динамики внеш.среды орг-и (рынок труда, конкуренты) явл-ся только одной составляющей стратегич.подхода комплект-я штата.Следует решить,как орг-я м.взаимодействовать с окр.средой для достижения макс.рез-тов,стремится ли орг-я к гибкости и как. 
Выделяют 3 типа гибкости организации: 
1)гибкость по числ-ти-позволяет орг-и быстро реагировать на процессы во внеш.среде, меняя числ-ть персонала. Это достигается путем исп-я альтернатив традиционному способу набора пост.работников на полный раб.день (работа по краткосроч. контракту, контракты с открытой датой окончания, практиканты, работа на дому). Модель Аткинсона «гибкой фирмы». 
2)гибкость по времени-исп-е разнообр.систем орг-и труда для удовлетворения бизнеса и работников. Постепенный отках от традиц. раб.дня  и сорокачасовой раб.недели вкл-ет переход к закл-ю контрактов на опред.кол-во раб.часов в год, рост исп-я неполной занятости, деление раб.места м/у несколькими работниками и гибкого раб.времени. 
3)функциональная гибкость-работники получают возм-ть совмещать профессии, а не специализироваться в одной области.

Готовые кадры или кадры, выращенные в  организации 
Орг-я м.сделать выбор:зависеть ли ей от талантов на внеш.рынке раб.силы или вкладывать ср-ва в обуч.,развитие и создание возм-ти карьерного роста для исп-я имеющихся кадров. 
Зоненфельд предложил типологию карьерных систем: 
1) «Академия»:личный вклад имеет первостеп.значение для вознагр-я и повыш-я по службе. Хар-ся стабильностью и низкой текучестью кадров.Некоторые работают до пенсии. Упор делается на развитие,провед-е конкурсов на совмещ-е освободившихся мест и создание препятствий для ухода из орг-и (фармацевтич. и автомоб.пром-ть). Стратегич.модель-аналитик. Типичная конкурентная стратегия – дифференциация 
2) «Клуб»:упор на внутр. рынок труда,но продвиж-е происходит скорее на основе преданности, длит.срока службы, старшинства и равенства. Большое значение придается удержанию раб.силы. Применяются в гос. орг-ях. С.м.-защитник. Т.к.с.-фокусная (неконк.) 
3) «Бейсбол.команда»:исп-ся внеш.источники раб.силы для заполнения вакансий всех уровней людьми,способными принести наиб.пользу орг-и. Упор делается на набор кадров для поддерж-я уровня и обеспеч-я кадрами. Работников идентифицируют с профессией, а не с орг-ей (рекл.,бух.дело, юрид.) Стратег.модель-разведчик. Тип.к.стратегия-фокусная(в основе навыки людей). 
4) «Крепость»:озабочены своим выживанием и не могут позволить себе беспокоиться о вознагр-и или продвиж-и отдельных раб-ов. Они полагаются на набор кадров из внеш. источников. Часто набирают универсалов(издат.дело,розн.торговля,гостин.бизнес). Упор на сокращение расходов. С.м.-стабилизатор. Т.к.с.-стоимость.

 

Организация рабочего времени

Работа возможна традиционная (9-17).Однако многие работодатели предпочитают задействовать своих работников в «неудобные» часы. Такая сменная работа привлекает семейных людей, обеспечивая им некоторую гибкость. Неск-ко вариантов: 
1) сменная работа частично занятых (неск-ко часов каждый день в часы-пик) 
2) постоянная работа в ночную смену 
3) работа в 2 смены (во время передачи смены все находятся на раб.местах и работа продолжается 16-18 часов в день: больницы, гостинницы) 
4) работа в 3 смены (устоявшаяся форма работы на пр-ве и в работающих круглосут.орг-ях сферы обслуж-я) 
5) работа разделенными пополам сменами (работники приходят на работу 2 раза в день короткими периодами) 
6) сжатые смены (увеличение продолжительности раб.дня, но уменьшение кол-ва раб.дней)