Управленческие решения

«Менеджмент является принятием решения, и его наибольшее внимание должно быть направлено на анализ того, как принимаются решения, и как они могут приниматься более эффективно»- эти слова принадлежат лауреату Нобелевской премии по разработке теории управленческого решения Роберту Саймону. Все действия менеджера - это принятие решения. Реакция менеджера на полученную по каналам связи информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управления. Решение пронизывает и определяет все последующие действия в управленческом цикле.  Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Развитие малого предпринимательства является объектом пристального внимания не только политических лидеров, но и исследователей, т.к. все более очевидным становится  повышение  их роли в стабильности экономических отношений в обществе.

Данные по анализу работы малых предприятий показывают, что при увеличении численности работающих (более 15—20 человек) они сталкиваются с проблемами организации управления в большей степени, чем крупные организации. Дело в том, что практически все исследования по организации управления ориентированы на профессиональных менеджеров.

Практика функционирования малых предприятий в России говорит о том, что и в небольшом магазине, и в парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец. При этом происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Для малого бизнеса  наиболее простой является структура  фирмы, находящейся в единоличном  владении. Такая фирма обычно управляется  собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При  этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста  предприятия и объема продаж создается  управленческая группа. Она может  включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Статистические данные и анализ накопленного опыта говорят, что одним из   основных факторов, способствующих разорению малых фирм является нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рыночной конкуренции является обеспечение  его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования, а следовательно  – принятие грамотных, своевременных, оперативных управленческих решений.

Менеджмент при принятии управленческих решений  в малом предприятии ничуть не проще, чем в большом, но он  имеет ряд существенных особенностей. И профессиональные менеджеры в своей работе должны учитывать эти особенности.

Важным преимуществом малых предприятий является более высокая скорость прохождения информации. В первую очередь это обстоятельство объясняется значительно меньшим объемом информации на малых фирмах. Менеджеры крупной компании на различных уровнях управления в условиях дефицита времени и интенсивного потока информации часто вынуждены ее подразделять на срочную и долговременную. Менеджер малого предприятия может себе позволить подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных ее потерь при принятии управленческого решения. Кроме того, большое число уровней управления в крупных предприятиях увеличивает протяженность между объектом и субъектом управления, что также снижает оперативность в работе и преимущество малых фирм в этом отношении очевидно.

Другой важной особенностью малых предприятий является отличие в организационной структуре. У небольших предприятий нет строго очерченной структуры и взаимоотношения между сотрудниками связаны не с их первоначальными обязанностями, а в основном обусловлены оперативной ситуацией. Все сотрудники на виду, их работа происходит на глазах у всего предприятия. Поскольку предприятие постоянно пребывает в зоне риска (средний срок жизни малых предприятий — шесть лет), это стимулирует сотрудников на непрерывные поиски улучшений. Крупные предприятия должны поддерживать внутреннее равновесие, а на малых оно в основном достигается автоматически. Определенным образом построенная управленческая структура малых предприятий в большей степени может быть адаптирована к возможным изменениям внешней среды, и менеджеры часто не занимаются процессом формализации связей между сотрудниками, а лишь учитывают их в своей работе. Таким образом, именно малые размеры фирмы обеспечивают ей относительную управляемость. При этом не теряются значение и роль каждого работника.

Для малых фирм характерны также совмещение профессий, универсальные знания и умения служащих (в отличие от узкой специализации на большом предприятии).

Различия между мелкими и крупными предприятиями обусловливают и различия в деятельности менеджеров. В частности, отличается структура рабочего времени руководителя. Если руководитель находится внутри коллектива, то большую часть его рабочего времени занимают контакты с персоналом. Если менеджер физически не в состоянии охватить хотя бы опорные моменты работы своих подчиненных, то в своей руководящей деятельности ему приходится заниматься не столько контролем исполнения заданий, т.к. эта обязанность возлагается на помощников, сколько стратегическими вопросами деятельности предприятия для обеспечения  его «выживания».

Руководитель малого предприятия часто считает, что многие функции легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Однако этот выигрыш носит единовременный характер. Целесообразно потратить время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу. Поэтому можно полагать, что отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на грамотном принятии управленческих решений.

Немаловажная особенность управления на малых предприятиях — это и влияние на процесс принятия и реализации решения личностных характеристик работника. Создание психологического климата очень важно в коллективе, а в малой организации поведение каждого работника напрямую отражается на деятельности всей организации в целом.

Ответственность и свобода работников в принятии управленческих решений — характерная черта малых предприятий, непосредственно воздействующая на эффективность функционирования организации в целом. Однако значимость этих особенностей можно повысить при умелой централизации и децентрализации организации управления.

Данные исследования деятельности малых предприятий, проводимый учеными в течение последних десяти лет, показали, что на многих из них не действует классическая схема процесса менеджмента «цель — ситуация — проблема — решение». Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Либо они перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них. Ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения. Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы.

Отмеченные особенности деятельности малых предприятий существенно влияют на разработку решений. В структуре предприятий выделяются, как правило, два уровня решений: высший (представленный или собранием учредителей, или советом директоров, или одним исполнительным (генеральным) директором), и низший, который следует за высшим без разъединительного среднего звена. На низшем уровне находятся главный бухгалтер (могут быть случаи, когда он входит в высшее руководство предприятия), менеджеры и главные исполнители.

На уровне высшего руководства разрабатываются стратегия и задачи деятельности предприятия на отдаленную (один год и редко- больше) и ближайшую перспективу. На уровне менеджеров - их детальная проработка.

Организационная структура малых предприятий, как правило, функциональная или линейно-функциональная, и в силу их малочисленности, разработка организационных управленческих решений не требует глубоких проработок при высоком профессиональном уровне руководства. Но для этого необходимо четко определить функции, обязанности, права и полномочия и закрепить их в должностных инструкциях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, выбор  управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с «мозговым  центром» (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива и коллегиального органов). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.

Любому решению  руководителя,  будь  оно  коллективным,  или единоличным,  формализованным  или   неформализованным,   присуще   свойство проводникового  материала  –  подобно  электрическому  току,   бегущему   по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя  воплощается  через принятое им решение.

Естественно,  у  любого  решения  есть   и   обратная   сторона   –   это ответственность за его принятие и дальнейшее  исполнение.  Этот  фактор  является  базовым в принятии  оперативного   управленческого решения, так как он  «подстегивает»  менеджера,  тем  самым,  заставляя  его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в  той  или иной ситуации,  и,  прежде  всего  приоритетом  в  принятии  решения  должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение  должно  быть конкретным,  содержательным,  рациональным  и  одновременно  эффективным   и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и  всецело  опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Конечно, ситуационный подход играет базовую роль в  процессе  принятия  и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой      ситуации любое управленческое  решение обязано  содержать в себе  определенный  набор качеств и  свойств, его  характеризующих.     Стабильность,  устойчивость  с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества  и свойства, которые  должно  содержать  в  себе  рациональное  и  качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как  известно,  успешные  показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на  успех и продвижение по работе ее кадров.

В работе был  рассмотрен спектр вопросов, связанных с ролью, видами, влиянием на малый бизнес и менеджмент управленческих решений. Глубокое изучение, осмысление, применение на практике повысит качественный уровень принимаемых решений, а, следовательно, и эффективность управленческой деятельности.

В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.

1. Прежде чем вникать в детали, постарайся получше представить проблему в целом.
2. Не принимай решений, пока не рассмотришь все возможные варианты.
3. Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.
4. Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.
5. Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть математическая формула, графическая модель (схема, диаграмма), словесная модель, репродукция и т.д.
6. Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.
8. Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.
9. Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обманывают.
10. Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2009.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Фирма «Гардарика», 2008.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ПРОСПЕК, 2009. -320 с.
4. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. -5-е изд., -М.: 2008. -496 с.
5. Основы менеджмента: Учебник и учебное пособие в схемах/Т.П.Хохлова –М.: Экономисть, 2008. -414 с.
6. Основы менеджмента: Учеб. Пособие/Н.И.Кабушкин. -6-е изд. Стереотип. Новое издание. 2003. -336 с.
7. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учеб. Пособие. М.: Инфра-М,2009.
8. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: под ред. Ю.П.Анискин. М.: Издательство «Омега-л», 2009. -383 с.
9. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2009.
10. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. Пособие. –М.: Издательский дом «Дашков и К»,2009. -292 с.