Управління людськими ресурсами

Ø   володіння менеджером технологією й інноваціями;

Ø   готовність до інтернаціоналізації менеджменту;

Ø   здатність опанувати більш складним комплексом прийняття рішень;

Ø   високий ступінь гнучкості при виконанні робіт;

Ø   робота з різними системами мотивації;

Ø   готовність до ризику;

Ø   знання людей для вибору співробітників і керівництва ними.

Формування  команди розпочинається з прийому  придатних кандидатів. При цьому можуть бути наступні форми найму працівників: призначення, обрання, наймання за контрактом. Найбільш мобільною й ефективною формою з них є контрактна. Незважаючи на явні переваги, контрактна форма найму працівників у нашій країні довгий час не набувала широкого поширення і застосовувалася в основному для перших керівників підприємств (організацій) і пенсіонерів, що продовжували трудову діяльність. Основна вимога даної форми полягає в тому, що в контракті повинна бути чітко сформульована мета його висновку, що входять у контракт як зобов'язання працівника, відповідальність працівника за їхнє невиконання і система оплати його праці. Сказане повинне відноситися і до іншого учасника контракту - наймача, що повинний забезпечити умови для плідної роботи найманого працівника за контрактом.

Комплектуванням проектної групи кадрами формування команди не закінчується. Проектувальників необхідно об’єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об’єднуючого фактора група людей продовжує залишатися набором випадкових особистостей. Процес “притирання” людей у проектній групі дуже складний і обумовлений, як вже зазначалося, наступними особливостями проектної роботи: новизна виконуваних функцій і задач; унікальність виконуваної роботи; ризик і швидкоплинність; недостатнє знання один одного; відсутність загальних цінностей, норм і традицій; різний темперамент людей; розходження в ціннісних орієнтаціях, особливостях пізнавальних психічних процесів, здібностях і т.д.

 

1.2. Управління конфліктами в проектах

У процесі реалізації завдань проекту часто виникають  ситуації, коли інтереси працівників  не збігаються. Це може призводити до конфліктів, що є насамперед наслідком невідповідності і структури проекту та поділу праці, а також і роз’єднаності людей з різноманітними ціннісними уявленнями. Тому важливого значення набуває вміння управляти конфліктами.

Конфлікт — це відсутність згоди між двома чи декількома суб’єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретним особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї людини.

Класична точка  зору на конфлікт в промисловості (табл.3.) заключалась в тому, що він не повинен виникати. Але визнано, що певна ступінь конфліктності обов’язкова у відносинах.

 

 

 Таблиця 3. Поняття конфлікту

 

Традиційний погляд	Сучасний погляд
Викликаний  порушниками спокою	Не можливо  уникнути у стосунках між людьми
Виникнення  конфлікту є негативом	Часто вигідний
Необхідно уникати	Природній результат  змін
Повинен бути погашеним	Ним можливо  і необхідно управляти

 

 

Конфлікт може бути позитивним, якщо він:

Ø   є основою для початку дискусії з обговорення того чи іншого питання;

Ø   розв’язанні того чи іншого питання;

Ø   покращує стосунки між людьми;

Ø   дає змогу зняти напруженість;

Ø   дає змогу працівникам повніше розкрити свої можливості.

Конфлікт може бути негативним, якщо він:

Ø   відриває людей від розв’язання важливих питань;

Ø   викликає почуття невдоволеності в колективі;

Ø   веде до особистісної або групової ізоляції, а також протидіє порозумінню [5].

Конфліктні  ситуації з позитивними результатами мають підтримуватись в організації.

Конфлікти звичайно поділяються на психологічні й соціальні.

Психологічний конфлікт пов’язаний із психологічними проблемами одного індивідуума (наявністю  конкуруючих бажань, бажанням уникнути негативних результатів тощо).

Соціальний  конфлікт — це конфлікт, що виникає  між індивідуумами, групами їх, а  також системами та підсистемами. Структуру конфлікту подано на рис. 2.

Рис. 2. Класифікація конфліктів

 

 

 Визначення основних джерел конфлікту розглядається  в таблиці 4.

 

 

 

 

 Таблиця 4.  Джерела конфліктів протягом часу реалізації проекту

 

Джерела конфлікту	Визначення змісту конфлікту
Конфлікт через  пріоритети в проекті	Позиція учасників  проекту про наслідки робіт і  задач суттєво відрізняються.
Конфлікт через адміністра-тивні процедури	Конфлікти управлінські і адміністративні про те, як управляти  проектом.
Конфлікт через  відмінності поглядів в технічних питаннях, небажання “іти на компроміс”	Непогодження  по технічних питаннях і компромісах.
Конфлікт через  людські ресурси	Конфлікт, що стосується набору персоналу в проектну команду  з інших відділів.
Конфлікт через вартість	Конфлікт  з питань формування кошторисів.
Конфлікт через  кален-дарний план	Непогодження  у термінах, послідовності і календарного планування проектних задач.
Міжособовий	Виникає через  різні риси характеру, різний рівень знань, кваліфікаційних параметрів, рівень інтелекту і т.д.

 

 

Завдання менеджера  зводиться до уміння керувати конфліктами, оскільки вони можуть носити конструктивну (спільний пошук вирішення конфлікту з вигодою для обох сторін) і деструктивну (коли кожен учасник конфлікту залишається при своїй думці) форму. Конструктивні конфлікти пов’язані з розбіжностями і боротьбою по принципових проблемах науково-технічної і соціальної політики організації. Вони сприяють запобіганню застою, служать джерелом ідей, супроводжують формування нових наукових напрямків. Тому такі конфлікти не варто уникати, а плідно використовувати шляхом задоволення об’єктивних вимог конфліктуючих сторін. Для цього менеджер повинний вміти відрізнити безпосередній привід конфлікту від його причини, що може покриватися конфліктуючими сторонами. Важливо встановити, як предмет розбіжності стосується виробничих проблем, а в якій мірі — особливостей ділових і особистих взаємин учасників конфлікту. Необхідно також з’ясувати мотиви конфліктного зіткнення працівників, спрямованість дій учасників конфлікту.

З цією метою  варто вислухати всіх учасників  конфлікту, не квапитися з висновками й узагальненнями, уникати прояву особистих симпатій. Головне домогтися  взаєморозуміння учасників конфлікту, що визначає наступні можливі випадки розв’язання конфлікту:

Ø   взаємне примирення на об’єктивній основі;

Ø   компроміс, що базується на частковому задоволенні бажань обох сторін.

У будь-якому  випадку, основою примирення повинні  бути об’єкти задоволення вимог  обох сторін, викриття неспроможності помилкових претензій, проведення профілактичної і виховної роботи.

Деструктивні  конфлікти можуть виникнути на тлі  різкої розбіжності поглядів, інтересів  людей у результаті невірного  розуміння навколишньої виробничої реальності. Такі конфлікти характеризуються твердістю позицій учасників, недозволеними методами задоволення своїх вимог. У таких конфліктах крім розглянутих вище прийомів дозволу варто виявити твердість, аж до вживання організаційних заходів – розформування групи чи звільнення ініціаторів конфлікту.

Можливі наступні фактори, які сприяли б попередженню деструктивних конфліктів:

Ø   наявність ясних цілей;

Ø   вміння уникати непотрібних суперечок;

Ø   вміння слухати інших;

Ø   вміння уникати категоричних заяв;

Ø   залучення всіх зацікавлених сторін;

Ø   приближення інтересів сторін, мотивація;

Ø   уникнення персональних оцінок;

Ø   вміння досягати компромісу і приймати рішення одноголосно.  

 

Управління конфліктом — це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.

Існує велика кількість  методів управління конфліктами. Укрупнено  їх можна представити у вигляді  декількох груп:

Ø   внутрішньоособовий метод (метод впливу на окрему особу);

Ø   структурні методи (ліквідація організаційних конфліктів);

Ø   міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

Ø   переговори;

Ø   зворотні агресивні дії.

Загальновідомі  наступні п’ять стилів поведінки  у конфліктних ситуаціях:

1.        Ухилення;

2.        Пристосування;

3.        Компроміс;

4.        Форсування;

5.        Вирішення проблеми (див табл.5.). 

 

Таблиця 5. П’ять моделей управління конфліктом

 

Модель	Результат
Ухилення	Тимчасовий  результат, що не вирішує проблеми
Пристосування
Компроміс	Забезпечує  вирішення конфлікту
Форсування
Вирішення проблеми

 

 

 

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод пристосування. Цей стиль характерний при природному небажанні уникнути конфлікт, тобто необхідно стимулювати почуття спільності в колективі.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної межі. Проект-менеджер може ефективно його використовувати при офіційних переговорах по контракту і при неформальних переговорах з учасниками проекту.

Метод форсування. Примус до прийняття однієї точки зору. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими.

Метод вирішення проблем. Це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитись з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід прийнятний для всіх. Вирішення проблеми є синтезом всіх методів управління конфліктами і використовується, коли є досить часу і існує довіра між конфліктними сторонами.

Вирішення конфліктів — це усунення повністю або частково причин, які провокують конфліктну ситуації. Успішне вирішення конфліктів передбачає:

1.        Забезпечення підлеглих конкретними документами про їхні обов’язки, постановка завдання, формулювання мети й уточнення лінії поведінки персоналу для її досягнення;

2.        Уважне з’ясування причин поведінки людей;

3.        Відмову від моральних наставлянь і погроз;

4.        Застосування покарання, якщо працівник цього заслуговує;

5.        Пошук виходу з ситуацій, що загострся, а не з’ясування стосунків;

6.        Не дозволяти іншим виводити себе з рівноваги;

7.        Не припускати боротьби і переварювання серед підлеглих;

8.        Постійно працювати над правильним викладом думок;

9.        Учитися уважно слухати.

 

 

1.3. Лідерство і мотивація в команді

 

Лідерство — це здатність впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення мети.

Працівники  йдуть за лідером передовсім тому, що він спроможний запропонувати їм засоби для задоволення їх потреб, вказати потрібний напрям діяльності.

Влада лідера базується  на доброму знанні підлеглих, уміння поставити себе на їхнє місце, аналізувати  ситуацію, визначити найближчі і  віддалені наслідки своїх дій, на прагненні до самовдосконалення, здатності вселяти в підлеглих упевненість, усвідомлення необхідності робити ті чи інші вчинки. Справжнім джерелом лідера є його незалежність, готовність у будь-який момент звільнити місце, котре він займає, оскільки вираження інтересів колективу не означає покірності йому.

За особистісною теорію лідерства кращі з керівників володіють певним набором спільних для всіх особистих рис. Разом  із тим більш глибоке вивчення цієї теорії дозволило дійти висновку, що людина не стає керівником лише тому, що володіє набором певних особистих яскравих рис.

Згідно з  підходом за поведінкою ефективність роботи керівника визначається не його особистими рисами, а скоріше манерою поведінки у стосунках з підлеглими. Існує така класифікація стилів керівництва (див. табл. 6.).

Але, крім особистих  рис та манери поведінки важливу  роль відіграють і додаткові чинники. До цих ситуаційних чинників належать потреби й особисті риси підлеглих, характер завдання, вимоги і впливи середовища, а також інформація, яку має керівник.