Факторы, влияющие на формирование стратегии

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями  своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организации, а более благоприятные – могут обеспечить предпосылки для его роста. При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включается ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции  и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них:

- Ставка процента в экономике  оказывает значительное влияние  на потребительский спрос. Для  приобретения товаров потребители  часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких  ставок процента.

- Организации, рассматривающие планы  расширения, которые должны финансироваться  за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки  процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

- Курсы обмена валют определяют  стоимость  рубля по отношению  к стоимости денежных единиц  других стран. Изменения в курсах обмена валют, непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

- Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

- Инфляция. Правительства большинства  стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно – кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

  Различные научные, общественные  и частные организации составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются субъективные и количественные методы оценки.

  Субъективные методы включают  так называемое « интуитивное»  или индивидуальное мнение эксперта  или группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:

- Анализ вредных рядов. Этот  метод предполагает исследование  прошлых тенденций на протяжении  определенного периода времени  и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем.

- Регрессионные модели. Статистический  метод для определения наибольшего  соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными.

- Экономические модели. Этот метод  состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения.

 Социальные и культурные  факторы формируют стиль нашей  жизни, работы, потребления и оказывают  значительное воздействие практически  на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеродов.

  Для того чтобы определить  наиболее значимые возможности  и угрозы со стороны социальных  и культурных факторов, организациям  необходимо учитывать новые тенденции, которые формируются основными  факторами как рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательные привычки, отношение к труду, отношение к отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, требование контроля за загрязнением окружающей среды, экономия энергии, отношение к правительству, проблемы межэтнических отношений, социальная ответственность, социальное благосостояние.

    Технологические факторы. Их влияние на организации часто так очевидно, что их считают основным двигателем производственного – и шире – социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

   Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, кадры или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

   Таким образом, выбор стратегии  организации базируется на концепциях  стратегической сегментации рынка, определения  конкурентного статуса  и стратегических позиций организации  в выбранных стратегических зонах  хозяйствования, на базе оценки, связанной с изменчивостью внешней среды, существующих и требуемых реакций организации и на основе этого определяется строение организации, которое заключается в изменении структуры, изменении системы управления, изменение в персонале и технологии. Такая тесная взаимозависимость внутренних переменных с факторами внешней среды и определяет важность их анализа для более тщательного выбора стратегии организации, и ее дальнейшего развития.

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Исследование факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии на примере компьютерной фирмы « Полярис»

3.1. Характеристика фирмы «Полярис»

 

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, то есть непосредственно использовать идеи стратегического планирования. Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Фирма «Полярис» работает на московском рынке с ноября 2002 года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября этого же года, второй – в марте 2003. На данный момент 18 магазинов в сети Фирменных компьютерных центров «Полярис». Из них 13 находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы, 2 в Воронеже, 3 в Нижнем Новгороде. Фирма «Полярис» является частью огромной корпорации NT, которая не только является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию РФ, но и сама занимается производством комплектующих.

Направление деятельности фирмы «Полярис» - оптово – розничная торговля компьютерами, оргтехники, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.

Организационная культура фирмы « Полярис» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, то есть предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируется об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предположения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

 

 

3.2 Факторы, влияющие на  формирование стратегии на примере фирмы «Полярис».

 

  Долгосрочные цели фирмы  «Полярис»:

1.Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2.Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

3.Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и области);

4.Создать отдел маркетинговых исследований;

   5.Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения, которым можно будет заменить нынешнее руководство в будущем;

  Краткосрочные цели:

1.По планово – экономическому отделу;

2.Разработать план реализации на будущий год;

По коммерческому отделу:

Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;

1.Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу, по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям;

По отделу труда и заработной платы:

1.Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

2.Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиниться и с каким отделом сотрудничать;

3.Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;

4.Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов;

По производственному отделу:

1.Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;

    

По бухгалтерии:

1.Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на « белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

 

По продажам:

1.Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений  и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

  2.Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3.Захватить большую часть рынка (30-40 %);

 Разработка стратегической  модели начинается с анализа  среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов: