Факторы эффективности творческого потенциала персонала организации

В современных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем  этапе принятии бизнес-решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации.

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (Top Menegement), которая занимается наиболее важными и сложными проблемами.

Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность  организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью, духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов – вот симптомы неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.

Для развития творческого  потенциала таких команд все чаще применяется коучинг. Коучинг - это  модель взаимодействия, благодаря которой  топ-менеджер повышает уровень мотивации  и ответственности, как самого себя, так и своего персонала. 

Организация, применяющая  коучинг в отношении топ-менеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Её топ-менеджеры уверены в своих  силах и работают с большим  интересом и более высокой  отдачей.  По сути коучинг в менеджменте - это объяснение, содействие принятию решений, особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топ-менеджеры, так и команды. Использование коучинга повышает продуктивность каждого топ-менеджера или команды в целом, улучшает взаимоотношения в коллективе и сплачивает команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать возникающие проблемы.

По сути коучинг - это  особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов, как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду, причем наиболее эффективным способом.

Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством  командной работы может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

Следует отметить, что  в настоящее время системы, модели и процессы управления творческим потенциалом персонала современных организаций должны отличаться разнообразием и зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы:

• формирование;
• использование;
• развитие.

К вспомогательным можно  отнести те процессы, которые в  той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание:

• накопление;
• распространение;
• защита;
• оценка;
• контроль.

 Если основные процессы управления творческим потенциалом персонала можно условно назвать горизонтальными, то вспомогательные процессы являются вертикальными.

Процессы управления творческим потенциалом персонала  могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Данные процессы можно  позиционировать как движущую силу изменений и в тоже время реакцию  на них, поскольку так или иначе  участие в командах выступает  связующим звеном между реализацией организационной стратегии и индивидуальными изменениями.

Следует подчеркнуть  значение команд как инициаторов  изменений, усовершенствований и, соответственно, проводников стратегии. Для осуществления  процессов управления творческим потенциалом персонала требуется легкодоступная критическая масса работников, представленная командой управления, особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того, что именно последние способны непосредственно влиять на эффективность работы организации.

Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке планируемых и реализации спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

И так, возможны два пути развития творческой потенциала деятельности организации:

• при отсутствии инновационной и творческой идеи осуществляется поиск возможностей использования результатов инновационной и творческой  деятельности других организаций;
• при наличии инновационной идеи, которая была выдвинута творческим коллективом организации, производится дальнейшая проработка собственной новации.

Можно предположить, что наиболее эффективным в управлении творческим потенциалом организации являются инновационные мероприятия, то есть мероприятия, в которых используются новые, более совершенные и эффективные принципы  достижения результатов. Творчество определяется  не абсолютной новизной мероприятия, само мероприятие может быть известным и применяемым в других отраслях производства или сервиса. В конкретном процессе, управление которым осуществляется в данной организации, известное мероприятие дает новый эффект и позволяет получить результат лучше, чем традиционно проводимое мероприятие. Совокупность творческих мероприятий и является механизмом, обеспечивающим возможность совершенствования управления творческим потенциалом деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Деловая ситуация  «Переломный момент»

Трое молодых людей - Олег, Юра и Денис - после окончания  Московского государственного университета печати решили открыть свою небольшую  полиграфическую фирму. Они планировали  разрабатывать макеты и выпускать  календари, листовки, бланки и прочую полиграфическую продукцию небольших форматов. Работу по подготовке макетов и оформлению, а также финансовые операции они решили выполнять сами, так как все они владели компьютером и неплохо разбирались в полиграфии, особенно в допечатных процессах. Весь комплекс этих работ они разделили на три части, и каждый должен был отвечать за свою часть.

Олег окончил художественный факультет, и ему поручили художественное оформление всей продукции, разработку оригиналов-макетов и верстку. По натуре Олег был человек веселый и жизнерадостный, и это отражалось на его работах, которые были очень привлекательны. Юра отвечал за техническую часть работы - вывод пленок, связь с типографиями (где планировалось печатать тиражи) и контроль качества выпускаемой продукции, так как он окончил технологический факультет. А Денису, окончившему экономический факультет, было поручено вести финансовую часть дела, бухгалтерский учет и заниматься поиском клиентов. Все ребята были хорошими специалистами, причем каждый в своей области.

После проведения некоторых  исследований на рынке в области  полиграфии они открыли фирму  «Полиграф-М». Взяв кредит в банке  под достаточно низкий процент, они  закупили необходимую технику, в  частности компьютеры и оргтехнику, сняли помещение под офис недалеко от метро.

С самого начала дела в  фирме пошли хорошо, так как  ребята трудились с утра до позднего вечера. Заказчики были довольны той  продукцией, которую им предоставляли  в данной фирме. И уже через  небольшой период времени некоторые  из них стали постоянными клиентами. В основном это были крупные фирмы, работавшие в самых различных отраслях производства товаров и услуг, нуждавшиеся в качественной и профессиональной рекламе. Они делали большие заказы, преимущественно на календари и листовки.

В фирме быстро росла  прибыль, стали появляться «свободные деньги». Ребятам было очень трудно работать в таком жестком режиме, и они решили набрать небольшой  штат работников, чтобы хоть как-то облегчить себе жизнь.

Первым делом они  дали объявление в газетах о том, что требуются молодые и энергичные специалисты в области полиграфии на постоянную работу с высокой заработной платой, что имеется вакансия на должность бухгалтера. Буквально в течение нескольких дней они отобрали четырех человек, которые подходили для данной работы, и им был назначен день для собеседования.

В назначенный день все  они пришли знакомиться с новыми рабочими местами и будущими руководителями. Их ждали в офисе Олег, Юра и  Денис. Они лично хотели побеседовать с новыми работниками. К 10.00 подошли первые кандидаты: Дима и Коля - эти ребята окончили художественный колледж. Они хорошо владели компьютером, различными графическими прикладными программами, хорошо рисовали, причем интересно и разнообразно. В процессе беседы они рассказали, что увлечены компьютерами и данная работа для них не составит большого труда, что это будет очень увлекательно и захватывающе. По окончании разговора Олег провел Колю и Диму на их рабочие места, за новенькие компьютеры. Этих ребят приняли на должности художников- оформителей. Олег должен был контролировать процесс работы и отвечать за конечный результат, так как он был назначен главным художником-оформителем.

К 11.30 подошел еще один молодой человек - Леша. Он должен был  стать помощником Юры по технологическим  процессам. Два года назад Леша окончил полиграфический техникум. После его окончания работал в крупной государственной типографии, где у него не было шансов проявить все свои возможности и знания. Он занимался рутинной работой изо дня в день, да и зарплата на предприятии его не устраивала. Во время собеседования он рассказал об этом, и ему было обещано, что работа у него будет интересной и высокооплачиваемой. Леша очень обрадовался такой перспективе и сразу же попросил показать и объяснить, чем конкретно он будет заниматься.

После Леши на собеседование  пришла женщина, которая хотела занять должность бухгалтера. Ее звали Наталья  Николаевна, но она попросила, чтобы  ее называли Наташей, ей было так привычней. Она рассказала, что работала в  фирме и несколько месяцев назад попала под сокращение штатов. До этого она закончила бухгалтерские курсы, специальность бухгалтера ее очень привлекала, она самостоятельно изучала всю необходимую недостающую информацию. Она также рассказала, что владеет несколькими распространенными бухгалтерскими программами и знает английский язык. Ей, как и остальным, показали рабочее место. Это был отдельный кабинет с вычислительной техникой, удобной мебелью и хорошим освещением.

Всем новым работникам установили испытательный срок в  один месяц.

Проведя беседу со всеми  кандидатами, Юра, Олег и Денис провели  совещание, где решили вопросы о  размерах заработной платы новым  сотрудникам, а также разобрали  некоторые текущие вопросы.

Через месяц директора  «Полиграф-М» устроили небольшой фуршет, на котором было объявлено, что все хорошо справились с возложенной на них работой и приняты в их фирму.

Еще через некоторое  время «Полиграф-М» уже представлял  собой солидную фирму, которая зарекомендовала  себя как надежный и серьезный  партнер. Коллектив был очень дружный, помогали друг другу в трудную минуту. И поэтому все работали с большой отдачей и с большим удовольствием.

Но в один прекрасный день Денис созвал собрание директоров. На нем он предложил новую концепцию  устройства фирмы. Она заключалась  в следующем:

1. Фирму должен возглавлять один человек - генеральный директор.
2. У генерального директора должно быть два заместителя, которые находятся в его подчинении.

На должность генерального директора он выдвинул свою кандидатуру, обосновав это тем, что именно он ведет финансовые дела фирмы, привлекает клиентов и поддерживает с ними контакты, а имеющиеся постоянные клиенты - его заслуга. Заместителями должны стать Юра и Олег, которые в общем остаются на прежних местах, меняется только название их должностей. Все это Денис преподнес в виде ультиматума. Он сказал, что если его предложение не будет принято, то он покинет «Полиграф-М», забрав свою долю. Причем он еще пригрозил, что откроет новую фирму, которая будет работать в этой же отрасли, и заберет туда всех клиентов. А если данное предложение будет принято, то он, как генеральный директор будет владеть 50% прибыли, заместители - 25% каждый. Денис закрыл совещание и уехал домой, а Олег и Юра остались в офисе обсуждать сложившуюся непростую ситуацию.