Форма реализации корпоративной стратегии

     3. Наступающий должен иметь задел  производственных мощностей, чтобы  без промедления занять своими товарами (услугами) высвобождающуюся из-под конкурента долю на рынке. В противном случае поле битвы после схватки между двумя равными противниками, истощившими себя во «встречном бою», будет принадлежать иным фирмам. Именно это почти случилось на рынке мобильной телефонии Москвы в конце 2000 г.

     Фланговая атака заключается в ударе  по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента или по одному параметру качества его продукции. Например, после выхода операционной системы Виндоуз 95 удобство и простота ее использования для обычного пользователя практически сравнялась с характеристиками компьютеров «Макинтош». Фирма «Аппл», производящая компьютеры «Макинтош», сосредоточила свое внимание на профессиональных издательских программах. Когда появились сопоставимые издательские программы, совместимые с операционной системой «Виндоуз», фирма «Аппл» стала производить не только удобные компьютеры, но и компьютеры с авангардным цветным дизайном корпуса.

     Обход – это удар далеко в тыл конкуренту, то есть предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и иных компетенций и нести особые потери. Возвращаясь к примеру компьютерных войн, выход браузера «Нетскейп» не только заставил фирму «Майкрософт» создать аналогичную программу (до выхода программы «Майкрософт Эксплорер» 5-й версии это ей не удавалось), но и пересмотреть дизайн своего основного продукта – Майкрософт Офис, упростив его интеграцию со стандартами сети Интернет.

     Окружение – это последовательное отторжение от конкурента не только сегментов рынка, но технологических и маркетинговых ресурсов, систем сбыта. Например, крупные многопрофильные оптовые базы, созданные в советское время и приватизированные в 1992-1993 гг., достаточно долго, до 1995-1996 гг., не обращали внимание на вновь образованные частные сбытовые и комплектационные фирмы. Результатом стала потеря крупными оптовыми базами значительной части клиентов и разорение многих приватизированных оптово-складских фирм.

     Партизанская война – способ несистематического нападения на территорию противника, нанесение вреда его коммуникациям. Применительно к бизнесу это означает появление товаров на рынках, на которых, на первый взгляд, безраздельно господствуют товары конкурента. Конкуренту приходится выяснять «как они сюда попали», портить отношения со своими дилерами и с розничной сетью и тратить дополнительные ресурсы на восстановление этих отношений. А товары-конкуренты могут появиться в этот момент на другом рынке.

     Основные  наступательные конкурентные тактики схематически представлены на Рисунке 6.4

     Оборонительные  тактики в общем виде сводятся к:

     Окапыванию  и минированию подступов к  собственным позициям;

     Использованию защитных свойств местности и  естественных преград;

     Рассредоточению сил и средств;

     Постановке  ложных целей для атак противника.

     Применительно к бизнесу данные категории имеют  следующее наполнение:

     Окапывание  и минирование означает искусственное повышение издержек для конкурента при выходе на определенный сегмент рынка. Например, рекламные агентства могут быть связаны специальными контрактами, исключающими рекламу товаров-конкурентов, и конкуренту приходится «выкупать» подобные контракты, компенсируя неустойки рекламных агентств. Другой прием окапывания – создание специальных программ поощрения для лояльных потребителей. Конкуренту приходится в данном случае «перекупать» потребителей, компенсируя им полные потери от прекращения участия в подобных программах.

     Использование защитных свойств местности и естественных преград означает в бизнесе максимальное использование благоприятных политических и макроэкономических факторов. Например, после девальвации рубля в 1998 г. Многие российские рынки стали «непроходимы» для импортных товаров. Кроме того, может иметь место монополизация средств транспорта и складирования на определенных территориях, чтобы исключить физическую возможность доставки товаров-конкурентов. Большие возможности, особенно в отношении импортных товаров, имеет использование государственных органов для постановки тарифных и нетарифных барьеров, квот ввоза, «добровольных ограничений импорта», особых правил сертификации и маркировки, рекламы и презентации товарных знаков на национальном языке и т.д.

     Рассредоточение сил и средств означает в бизнесе использование на одном сегменте рынка ряда взаимодополняющих торговых марок или завоевание небольшой доли на всех сегментах рынка. Это позволяет маневрировать силами при отражении конкурентной атаки, и переходить из наиболее угрожаемых сегментов и товарных групп в более спокойные.

     Постановка  ложных целей – классический прием обороны. Здесь особое значение имеют ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров, выхода на новые рынки и т.д. Подобные акции могут служить для дезинформации конкурентов, заставляя их тратить время и средства на выход на малопривлекательные сегменты рынка.

     Кооперационные  тактики – третий вид отношений  с конкурентами, когда интересы бизнеса заставляют идти на менее или более продолжительное сотрудничество либо для совместного наступления на особо крупные рынки, либо для совместной защиты от особо опасных конкурентов. Однако обычно подобные тактики находятся в ведении руководства компании, так как подчинены интересам развития нескольких бизнесов.

     2.3.2.2 Функциональные программы.

     Последовательность  разработки программ соответствует  последовательности выработки стратегических целей функционирования бизнеса. Первыми разрабатываются маркетинговые программы, то есть программы ценообразования/продвижения товара; и программы распределения/продаж товара; программы рекламы/пропаганды товара.(6)

     После того, как создается блок маркетинговых программ, составляется так называемая матрица соответствия маркетинговых программ внутренней организации бизнеса. С помощью данной матрицы определяются готовность основных подсистем бизнеса к обеспечению маркетинговых программ. Среди основных подсистем следует выделять:

     Закупки;

     Технические (дизайнерские) службы;

     Подготовку  производства;

     Системы распределения работ в производстве;

     Состав  основного оборудования, используемого  в производстве данного товара;

     Систему контроля качества в производстве;

     Систему складирования готовой продукции;

     Информационные  поддерживающие системы (отчетность, диспетчирование и т.д.).

     После обнаружения явных проблем несоответствия маркетинговых программ и подсистем внутренней организации бизнеса, возникает необходимость в разработке соответствующих программ «доводки» остальных подсистем. Следует особенно здесь подчеркнуть, что все производственно-технические программы должны первоначально базироваться на их вкладе в маркетинговые программы. В узком понимании только такой подход позволяет реализовать «оптимальный дизайн качества» (см. Главу 2). В широком же смысле подобный подход позволяет уменьшить давление технологов и производственников по улучшению технологии, закупке дорогостоящего оборудования без должного экономического обоснования.

     Легко убедиться, что важнейшей частью всех стратегических программ является изменение процедур и стандартов работы. Это приводит к необходимости:

     1) оценки качества персонала основных  подразделений, затрагиваемых изменениями  при реализации программ,

     2) разработке программ повышения  качества персонала,

     3) разработке альтернативных вариантов  выполнения программ.

     Оценка  качества персонала – наиболее сложный и проблематичный вопрос во всей системе управления персоналом. В российской научной и учебной литературе по управлению персоналом имеется богатый выбор работ по аттестации и оценке кадров, но крайне невелик круг материалов, посвященных проективной оценке персонала, то есть определению того, насколько можно повысить качество и сложность выполняемых работ. И если в отношении менеджеров существуют отработанные методы оценки управленческого потенциала, то в отношении специалистов и рабочих приходится зачастую опираться на субъективные оценки непосредственных руководителей.

     Программы повышения качества персонала обычно включают три вида действий:

     1) плановые перемещения работников  между рабочими местами и подразделениями,

     2) переобучение и повышение квалификации,

     3) совершенствование систем мотивации  и оценки персонала,

     4) поиск альтернативных вариантов  выполнения работ.

     Плановые  перемещения работников между рабочими местами и подразделениями – обычное условие реализации практически всех стратегических программ. Действительно, при реализации программ возникают новые задачи, исчезает необходимость в отдельных работах. Все это ведет к изменению круга должностных обязанностей, внедрению новых стандартов исполнения. В результате возникают ситуации несоответствия работников рабочим местам как в отрицательном (работник не обладает знаниями и умениями, необходимыми для выполнения поручаемых ему операций), так и в положительном смысле (работник значительно «сильнее», чем круг его обязанностей). Направленность процессов внутреннего перемещения представлена на Рис. 6.6.

     Те  виды работ (операций), которые имеют  особую стратегическую важность, должны максимально укрепляться наиболее способными сотрудниками, а работы, теряющие свою важность, должны своевременно ликвидироваться, снижая общие издержки по ведению бизнеса.

     Той же цели – повышению компетенций  работников и фирмы в целом  служат программы переподготовки и повышения квалификации. Здесь следует учитывать четыре момента:

     1. Направление на переподготовку  – не поощрение работника,  а требование к работнику приложить значительные усилия по освоению новых знаний и навыков. Кроме того, оказавшись «за партой», многие работники среднего возраста испытывают значительный социальный дискомфорт, снижают свою самооценку.

     2. Усилия, затрачиваемые на программах  переподготовки, должны обязательным образом компенсироваться работнику. Это может включать повышение оплаты по окончании программы переподготовки, повышение более престижных заданий, улучшение условий труда, переименование должности или продвижение по службе и т.д. В противном случае работник будет искать компенсацию своим усилиям в другом месте, и плодами его переподготовки воспользуются конкуренты.

     3. Бессмысленно учить работника тому, что он уже освоил на практике. При выборе программ переподготовки и их содержанию следует стремиться к тому, чтобы значительная доля учебного времени уделялась тому, чем работник (еще) не занимается. Только так можно повысить качество персонала и подготовить его к возможному изменению содержания работы в ходе стратегических преобразований бизнеса.

     4. Затраты на программы переподготовки  и повышения квалификации –  выброшенные деньги, если работник не делится по окончании программы вновь приобретенными знаниями и навыками с другими работниками (подчиненными, коллегами, начальством). Степень переноса знаний и умений зависит в первую очередь не от педагогических способностей работника, а от его мотивации к данным действиям.

     Здесь мы затрагиваем важнейший момент реализации любой стратегии – настройку программ стимулирования под стратегические задачи бизнеса. Общая конфигурация систем кадровой работы в условиях бизнеса различных стратегических типов была представлена в Главе 4. Здесь же мы подчеркнем лишь одно главное условие реализации стратегии – не должно быть ни одного стратегически важного показателя деятельности, изменение которого не отражалось бы на уровне оплаты хотя бы одного менеджера. Это означает, что каждый показатель должен быть завязан на конкретного человека (группу лиц), в чьих прямых интересах улучшить данный показатель. На практике при настройке системы стимулирования под реализацию стратегических программ используется ряд принципов: