Формирование деловой этики на предприятие "Мвидео"

По данным, опубликованным на сайте  М.ВИДЕО, «по ключевым показателям  за последние 9 месяцев 2012 года» можно сказать следующее:

• Розничные продажи выросли на 17%, достигнув 67 млрд. рублей (с НДС);
• Рост продаж сопоставимых магазинов (like-for-like, LfL) составил 5%;
• Компания сохраняет чистую денежную позицию;
• Открыто 20 новых магазинов, общая площадь увеличилась до 512 тыс. м. кв.

В 3-м квартале 2012 г. розничные продажи сети «М.видео» выросли на 37%, при этом продажи сопоставимых магазинов выросли на 21% в сравнении с 3-м кварталом 2011 г.

За 9 месяцев 2012 г. Компания открыла 20 новых гипермаркетов, из них 10 магазинов было открыто в 3-м квартале 2012 г. Общая площадь магазинов «М.видео» выросла на 10% до 512 тыс. м кв. в сравнении с концом 2011 г.

О том, что компания заботится о своем имидже говорит не только ее открытость, что выражается в свободном доступе практически ко всей интересующей информации, заинтересованность в качественном обслуживании и предоставлении качественных товаров, но еще и ее активная социальная позиция. Такая позиция — это один из принципов деятельности компании М.ВИДЕО.

С первых лет существования Компания занимается благотворительной деятельностью  в самых различных областях и  реализует ряд благотворительных  проектов. Созданный в Компании Благотворительный  Отдел на протяжении многих лет претворял  в жизнь многочисленные программы  помощи детям-сиротам, ветеранам и  малоимущим семьям, и впоследствии, благодаря широкому спектру своей деятельности, был преобразован в Благотворительный Фонд «Наша инициатива».

Стоит также поговорить и об организационной  структуре М.ВИДЕО. В связи с  тем, что компания достаточно велика, то и ее структура тоже может показаться запутанной. Необходимо начать со схемы (она приведена ниже) дочерних компаний по отношению к головной.

 

Стоит сказать, что М.Видео является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура  почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчандайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям.

В региональных подразделениях (их 4 - Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура  персонала.

Матричность структуры компании "М.Видео" определяется проектностыо достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённых границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подчинение  Совету Директоров

 

Директор региона

 

Менеджер по персоналу

Менеджер по маркетингу

Менеджер закупок

 

 

 

Менеджер формиров-я кадр, резерва

 

Тренинг-менеджер

 

Менеджеры по персоналу

R МЯГЯ1ИИЯХ

 

Менеджеры по маркет-гу в магазинах

 

Менеджеры направлений в  магазинах

Региональный

финансовый

менеджер

 

 

 

Рис. 2.1.1. Структура регионального  подразделения «М.Видео»

2.2. Анализ существующей  практики деловых отношений в ООО «М.ВИДЕО»

 

При осуществлении анализа деловых  отношений в М.ВИДЕО, как и в  любой другой копании стоит обратить особое внимание на кадровую политику и осуществление коммуникаций в  самом коллективе. По кадровой политике можно судить о том, на сколько предприятие заботится о своих работниках и, следовательно, на сколько оно этично по отношению к ним. Если рассматривать вопрос в этом же ракурсе, то можно сказать, что чем этичнее предприятие ведет себя по отношению к своему персоналу, тем этичнее ведет себя персонал не только по отношению к самому предприятию, но и по отношению друг к другу и к клиентам. То, как работники общаются между собой, как они решают поставленные задачи, выходят из сложных ситуаций может показать, на сколько грамотно выстроена система взаимоотношений в коллективе и какой психологический климат существует и поддерживается на предприятии. При рассмотрении деловых отношений на любом предприятии не стоит также забывать и о том, какой стиль работы у руководителя, так как в большинстве случаев от этого зависит все остальное.

В М.ВИДЕО в основном стиль руководства  авторитарный. Это говорит о том, что коммуникация между работниками  и управленцем низкая, руководитель сам принимает решения, не беря в  расчет чужое мнение, пусть и подкрепленное  определенными фактами. Это в  большей степени негативно сказывается  на психологическом настрое работников, однако это не противоречит международным  конвенциям об этике деловых отношений  и не противоречит законам этики  делового общения. В данном случае даже при таком стиле руководства  решения ориентируются только на улучшение функционирования предприятия  при соблюдении всех прав и личностных амбиций персонала.

 

Надо отметить, что в М.ВИДЕО  существует свой кодекс, в котором  наряду с обще организационными вопросами  затронуты аспекты поведения  и общения внутри коллектива, с  клиентами, с иными лицами. Компания очень заботится о своем имидже и поддержании положительного морального самочувствия работников, поэтому формирование этики деловых отношений является для них одной из ключевых позиций. Но, несмотря на нацеленность компании на достижение достойных результатов, все-таки существует ряд проблем, которые  необходимо решить.

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;

3. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;

4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;

5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать

 

 

либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания  тратить больше ресурсов при таком  стиле руководства;

6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;

7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросс культурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательного духа наряду с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.

2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самореализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;

3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;

4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;

5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;

Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и среднесрочном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря  качественным прогностическим методам  и методам оценки ретроспективных  и текущих данных.

Этика деловых отношений вместе с кадровой политикой «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в качественно новых специалистов, в т.ч. становиться управленцами, способными грамотно и четко выстраивать свои отношения со всеми, с кем им придется работать, а также четко понимающие цели и функции правильно организованных деловых отношений, а также обладающих и умеющих применять современные технологии делового общения. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования (процент таких работников в среднем по компании составляет 34%), которых можно вырастить в соответствии с сформировавшейся и устоявшейся культурой компании.

Молодые специалисты, отбираемые по возможности  без пагубных привычек, легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны  руководства и тренинг-мастеров могут вырасти в настоящих специалистов своего дела, высоко ценящих культуру, интересы компании, умеющих работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

Руководство по возможности направляет сотрудников на необходимое развитие карьеры, и способствует их развитию на данном поприще.

Начиная от менеджера направлений, оканчивая Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих кадров, и стремятся  поощрять сотрудников, планирующих  развитие своей карьеры:

• прежде всего, осуществляется ротация внутри подразделения;
• переход на вышестоящую должность;
• оплата мастер-классов и тренингов, как отработанного времени, за счет компании;
• стимулирование инициатив и их реализация совместными усилиями;
• снабжение необходимой информацией, в т.ч. интернет базы данных, журналы и т.д.;
• мероприятия по обмену опытом среди работников «М.Видео».

Удобное  планирование  штатного  расписания,  высокая  отзывчивость руководства   способствуют   саморазвитию   сотрудников,   поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым вершинам, строящим успех всей компании.

Стоит отметить и то, что благодаря  тренингам и вообще такому подходу  компании к формированию кадров, качество обслуживания клиентов держится на высоком  уровне практически во всех магазинах. Все эти характеристики М.ВИДЕО  свидетельствуют о том, что на предприятии есть уже отчасти  сформированная этика деловых отношений, за осуществлением которой необходимо следить на местах.

 

2.3. Предложения по совершенствованию  этики деловых отношений в  ООО «М.ВИДЕО»

 

Надо сказать, что существующая практика этики деловых отношений  в М.ВИДЕО держится на достаточно высоком уровне по сравнению с  другими столь крупными предприятиями  торговли.

У компании есть свой кодекс, есть миссия и принципы, направленные не только на достижение определенных финансовых результатов, но и на осуществление  значимой социальной политики предприятия. Эта политика направлена как на создание позитивного имиджа у потребителей, поставщиков, СМИ, так и на создание достойного имиджа у работников предприятия.