Формирование механизма управления системой мотивации

3.3. Разработка системы  эффективной мотивации

Очень сложно руководителю подобрать  именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект.  Я хочу предложить систему  мотивации для топ-менеджеров.

Прямая зависимость заработка  от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов  работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его  стоимость и рентабельность). Если же у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время  руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса  стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки  зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной  корректировки зарплат. То есть для  каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его  влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает  определенное доверие сторон и общую  заинтересованность в положительном  результате. Для топ-менеджера важно  понимать ключевые параметры, по которым  будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости  активов, повышение капитализации  бизнеса и др. Для каждого предприятия  и тем более для каждого  руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в  бизнесе является апогеем признания  его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо  более сильный мотиватор по сравнению  с традиционными материальными  стимулами.

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот  в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его  некуда. Следовательно, мотиваторами для  этих людей становятся моральные  факторы: общественное признание, возможность  поделиться опытом с коллегами и  приемниками, большая ответственность  и прямое участие в принятии стратегических решений. Когда речь заходит о  мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме  невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные  социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его  семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема  сочетает комфортность условий для  работы, профессионального общения  и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы  мотивации топ-менеджером заключается  в простоте ее изложения. Контракт может  быть как стандартным регламентом  мотивации по всей компании, так  и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично  он должен сделать для того, чтобы  получить премиальные выплаты и  все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет  принята. Конечно, при этом система  должна быть не только понятной, но и  справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического  планирования 
Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное  внедрение. 
Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Так же можно  предложить методы стимулирования, которыми могут воспользоваться топ-менеджеры.

Моральное стимулирование. Моральное  стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности  в устной и письменной форме) и  порицание.  Эффективность порицания  зависит от индивидуально психологических  особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание  может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности  у меланхолика и не оказать  влияния на флегматика.

Для использования такого фактора  мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для  этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также  широкий спектр всевозможных мер  стимулирования.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов  профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые  результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д.

Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и  тактики.

Условия труда. Положительный психологический  настрой на трудовую деятельность создают  условия труда. Когда условия  труда достаточно хорошие, работники  не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко  снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

Подарки. Дарить подарки – древний  обычай, свойственный многим народам. В некоторых странах, например, в  Японии, это целая наука. С помощью  подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение.

Практика мотивации сотрудников  фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при  условии, что подарки соответствуют  своему назначению.

Поводы для подарков

Поводов для вручения подарков может  быть множество. Хорошим стимулом будет  подарок, приуроченный к окончанию  работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать  подарок просто так.

• День рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск.
• Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом.
• Каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников
• Когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.

Советы и предостережения

• Будьте осмотрительны. Избегайте дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы.
• Варьируйте. Подарки не должны надоедать.
• Подарок – не подкуп. Подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком внимания.
• Правильно выбирайте. Подарки, демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы.
• Не переусердствуйте.
• Проявите творчество.

 Какие же подарки лучше  всего делать на работе?

• Блокноты с именем сотрудника.
• Необычные визитные карточки или подставки для ручек.
• Билеты на спортивные соревнования, в кино или на концерт.

Нередко работодатели забывают, что  у сотрудников есть семьи, поддержка  которых необходима в напряженной  работе. Очень впечатляющим будет  выражение благодарности родным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии  или фирме. Она представляет собой  взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к  высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация – это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и  к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей  показывает, что успеха достигают, кто  не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Организация мотивации к эффективному труду – наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный  руководитель знает, что самые лучшие сотрудники – те, которые реально  представляют положительные цели и  последствия своего труда. Стимулы  и мотивы – ключевые условия эффективной  работы практически в любой сфере  бизнеса. Но создать их для каждого  сотрудника – очень непросто.

Надо понимать, что невозможно создать  универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему  бесконечно и в любых условиях рынка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его  повышенная динамика периодически делает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости  от состава и потребностей людей  делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей:  

• мотивация должна быть реалистична;
• схема мотивации должна быть справедлива;
• принципы мотивации должны быть предельно понятны;
• мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;
• система мотивации не должна быть застывшей.

Только соблюдая эти правила, удастся  избежать ситуации, отраженной в известной  шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно настолько же продлить жизнь работающим людям.

 

Список использованной источников и литературы:

1. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под. Ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010. – 416с.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2008.
3. Журнал Top-Manager, Власова Ирина, № 6(28), 2010;
4. . Осницкий А.К., Бяков Н.В., Истомина С.В. Развитие саморегуляции на разных этапах профессионального становления. Научный журнал Вопросы психологии. № 1. 2009.
5. . Кожухарь Г.С. Модель усиленной мотивации: взаимодействие базовых механизмов межличностной толерантности. Научный журнал Вопросы психологии. № 2. 2009;
6. Дорофеев В. Д. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / В. Д. Дорофеев. – М.: ИНФРА, 2010. – 440 с.
7. Степанова И.С. Экономика строительства: учебное пособие/ М.:Юрайт, 2007.