Формирование основ научного управления социальным развитием на рубеже XIX-XX вв. Идеи основоположников научного менеджмента

Основным трудом А. Файоля является его работа «Общее и промышленное управление»(1923). В основе его концепции  лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два  организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом  исследования Файоля, т. е. он сознательно  ограничил область своих изысканий.

А. Файоль старался обосновать необходимость и возможность  создания особой науки управления людьми, как части общего учения об управлении предприятием.

 

1.4. Вклад Гаррингтона Эмерсона в развитие школы научного управления.

Инженер-механик Г. Эмерсон родился в семье профессора литературы, говорил на 19 языках и в 23 года стал деканом факультета иностранных языков университета штата Небраска. Но в течение последующих 20 лет занимался экономическими и инженерно-экономическими исследованиями и консультировал по всему миру. Эмерсон разделял большую часть убеждений Тейлора и в 1908 г. написал книгу “Эффективность, как основа производственной деятельности и заработной платы”, где обратил внимание на важность обоснованной структуры организации, неэффективность которой, по его мнению, может снизить экономию на масштабе. Он придавал большое значение стандартизации.

Наиболее важные идеи Эмерсон  высказал в работе “12 принципов эффективности” (1913 г.), из которой видно, что он, в сущности, “дрейфовал” по классическому направлению. Это заметно из формулировок самих принципов, в чем легко убедиться даже при беглом знакомстве с ними.

1. Отчетливо поставленные цели — исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин.

3. Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчирование по принципу “лучше диспетчировать хотя бы не спланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее”.

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда.

10. Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени.

11. Письменные стандартные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность. ⁴

В свете этого задача менеджмента  понималась как выявление этих закономерностей  и руководство в соответствии с ними каждым направлением деятельности организации вне связи с остальными. Таким образом, игнорировалось реальное единство ее внутренних процессов и  необходимость целостного управления ими, а следовательно ограничивались возможности полного использования существующего потенциала. Кроме того, рационалисты недооценивали роль личностного фактора, упрощенно представляли себе мотивы человеческого поведения.

 

 

5. . Генри Форд - великий менеджер XX века.

Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации  производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком  и просто энергичным человеком, Генри  Форд все эти качества перенес  и на свою деятельность как инженера и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим  образом построил и управление в  своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации, должностей и административной.

Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание  высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени  стала одной из типичных черт промышленного  производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

Заслуживает внимания и такое  нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически  явилось прообразом системы «точно вовремя».

Особого внимания заслуживает  специфическое отношение Г.Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г.Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика...не клуб».

«Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного  развития. Такие условия в тогдашней Америке были только в компании Форда.

Цель своей предпринимательской  деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед глазами цели,  очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в высшей степени рискованное... Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек».  Это своего рода социальная ответственность перед обществом.⁵

Солидная зарплата, позволявшая  снимать нормальное жилье для  семейных. Добротные общежития для холостых. Нормированный рабочий день. Практически стопроцентные гарантии трудоустройства. На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины; жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств; обязательным параметрам производственной среды — чистота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций — монотонных и требующих творческого подхода.

Обобщая тейлоровскую систему управления Генри Форд, добавил к ней свои правила и изложил их в трех положениях:

1. При выполнении работ  избегайте ненужных формальностей  и обычного разделения компетенции.

2. Оплачивайте хорошо  каждого рабочего — платите  ему не менее шести долларов  в день и следите за тем,  чтобы он работал всего 48 часов  в неделю, но не более.

3. Приведите все машины  в наилучшее состояние, поддерживайте  в порядке и настаивайте на  абсолютной чистоте, чтобы приучить  людей уважать свои орудия, окружающую  обстановку и самих себя.

 

 

 

2. Воплощение идей научного менеджмента на примере предприятия Г. Форда «Ford motors company»

2.1. Политика Генри Форда в 1910-х гг. Программа «пять долларов за рабочий день».

12 января 1914 года в штаб-квартире  «Ford Motor Company» было официально объявлено о введении абсолютно новой, небывалой ранее системе оплаты труда. Программа «пять долларов за рабочий день», как окрестили ее современники, включала в себя ряд социальных предприятий, выходивших за рамки лишь повышения заработной платы. По сути это широкая программа материального стимулирования, социального обустройства и управления рабочими.

Программа «разделения прибылей» (profit sharing), получившая название программы «пяти долларов за рабочий день», стала качественно новым шагом в эволюции социальной политики американских компаний. Наибольший интерес представляет то обстоятельство, что на момент своего появления, программа «пять долларов за рабочий день» не была обусловлена ни социальной, ни экономической необходимостью, а появилась по прихоти одного человека, опережающего время. Ввод этой системы отражал общую направленность социальной политики «Ford Motor Company», которая стремилась улучшить положение рабочих. Подобная система, и ряд других либеральных свойств компании (работа инвалидов, тяжелобольных, слепых, принятие на работу людей всех национальностей) предотвратила массовые недовольства рабочих, столь широко распространившихся позже, в 20-х годах, и максимально оттянула время появления фордовского профсоюза, в котором рабочие, до определенного момента просто не испытывали необходимости.

Высшее управление «Ford Motor Company» представляло новую систему, как программу повышения благосостояния рабочего, восстановления справедливости разделения прибылей, которые приносило предприятие. Наивысшая цель проявляемой заботы объяснялась «культурным воспитанием» отсталых рабочих и иммигрантов, прививание интереса к достойной, цивилизованной жизни.

Однако такую оценку нельзя признать полностью справедливой. Сопоставление  имеющихся данных, показывает неоднозначность  мнения о лишь положительных свойствах  и следствиях введенной системы. После объявления о введении программы, в обществе создалось неверное мнение о том, что «Ford Motor Company» намерена выплачивать каждому рабочему пять долларов за рабочий день. Того же мнения придерживались и рабочие, и были изумлены, когда узнали истинную суть новой системы. Прежняя заработная плата оставалась без изменений, но каждые две недели рабочий получал надбавку. Надбавка начислялась таким образом, что общий доход рабочего за день достигал минимума в пять долларов. Но получить такую надбавку мог только тот рабочий, который прошел «проверку», своеобразный экзамен, который стал для работающего на заводе притчей во языцех.

Сразу, как только было объявлено  о претворении новой затеи  в жизнь, был создан социологический  отдел (Sociological Department), который по типу проводимой работы скорее можно назвать социальным. В отделе служило изначально сто, позже пятьдесят человек, работа которых заключалась не просто в сборе информации о сотруднике, но в консультировании рабочих по ведению хозяйства, дальнейших семейных планов, распределении семейных средств и прочего. Для части рабочих, прежде всего коренных американцев, подобное отношение было диким. Для другой же части, в основном состоящей из вчерашних иммигрантов, которые еще не до конца освоились в новых условиях, инновации в социальной сфере были необходимыми и весьма полезными. Для среднего рабочего «Ford Motor Company» время от времени посещавшие их дом инспекторы были просто спасением. Ведь служащие социологического отдела  не просто «учили, как надо жить», а могли предоставить реальную помощь, например, в поиске более комфортабельного жилья.⁶ В некоторых домах работник социологического отдела играл роль семейного психолога и консультанта, выезжая по первому требованию рабочего к нему домой в случае нештатной ситуации. Таковыми считались: необходимость срочной материальной помощи, арест рабочего полицией, вызов в суд, несчастный случай, покупка жилья, семейные ссоры.

Система характеристики и  критерии оценки рабочего, его быта, были продуманы самим Фордом до мелочей, и основывалась исключительно на его взглядах на жизнь, семью и ее хозяйство. Эти взгляды кому-то импонировали, кого-то раздражали. На всех рабочих компании была составлена характеристика, включавшая в себя заключение, основанное на всех критериях оценки того или иного рабочего и имеющихся у него условий. По результатам исследования, проведенного инспектором социологического отдела, принималось решение: «достоин» или «недостоин» рабочий принимать участие в прибылях. Таким образом, в первый год действия программы допуск на участие в прибылях получило 60% сотрудников, через год уже 87%.⁷

Программа «пяти долларов за рабочий день» включала в себя целый ряд социальных мероприятий  и далеко выходила за рамки повышения  заработной платы. Задача инспектора заключалась  в составлении личного дела, на основе данных, полученных при очной  встрече с сотрудником и опросе его соседей и знакомых, мнение которых играло более значимую роль, чем мнение самого рабочего. Личное дело содержало информацию о семейном положении, количестве и возрасте иждивенцев, о состоянии здоровья рабочего, о его расходах и сбережениях. Вся информация должна была быть закреплена документально, поэтому от рабочего требовали выписку из банка, где хранятся его сбережения, справку из больницы, где он лечится и т.п.

Анкета, вложенная в личное дело, содержала личные данные: вероисповедание, знание английского языка, национальность, семейное положение, гражданство, продолжительность  проживания в США и в Детройте, оценка привычек и образа жизни рабочего.

Право на надбавку рабочий  получал только в случае, если предоставленные  им данные не вызывали сомнений в истинности. Пьянство, курение, неаккуратность, разгильдяйство, праздность, несерьезность и эгоистичность ─ при наличии этих привычек и качеств получить право на надбавку было практически невозможно. Наличие уютного, чистого и светлого жилья либо желание иметь таковое, наличие порядочной семьи, трезвость, бережливость всячески одобрялись и являлись основными критериями допуска рабочего к «участию в прибылях».

Из всего вышеперечисленного следует, что основная часть работы инспекторов велась по месту жительства трудящегося. Однако 14 служащих социологического отдела работали и непосредственно  на заводе. В их обязанности входила  проверка гигиены на рабочих местах, качества питания, выяснение причин опозданий, прогулов или утраты пропускного  жетона, служившего пропуском на завод. Вся эта работа вела к улучшению  организации рабочих мест, повышению  стандартов гигиены и чистоты  на промышленном предприятии, повышению  дисциплинированности рабочих.

После трех лет действия программы, в 1917 г. были подведены общие  итоги напряженной работы и подготовлена подробная статистическая сводка. Она  характеризовала социальное положение 40 903 рабочих «Ford Motor Company», из которых около половины являлись иммигрантами; их поделили на 58 этнонациональных групп. Общие показатели были весьма благоприятны, однако исследования носили достаточно однобокий, неразвернутый характер.

Так, по оценкам сотрудников  социологического и финансового  отделов компании, с января 1914 г. по январь 1917 г. общая сумма банковских вкладов рабочих увеличилась  с 996,4 тыс. дол. до 9,1 млн. ─ в 9,2 раза. Упор на денежные накопления делали выходцы из слаборазвитых стран ─ турки, армяне и албанцы имели самые крупные суммы в банках. Русские были на 6 месте, немцы на 19, евреи на 32, американцы на 43. Видимо, это было обусловлено обеспеченностью американцев жильем и традиционной для них уверенностью в стабильности завтрашнего дня. Выходцы из слаборазвитых стран предпочитали наличность для отправки родственникам, оставшимся на родине, а также для совершения покупок жилья.