Французская модель менеджмента

У Франции репутация  страны с индивидуалистической культурой (индекс Хофстеде равен 71) со всеми присущими  ей атрибутами. Французы не отличаются высокой чувствительностью к  нуждам других людей, они не склонны  следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, следует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения.

Особенностью Франции  является высокая дистанция власти. На первый взгляд такой вывод кажется  противоречивым, поскольку он считается, что в странах с высокой дистанцией власть обычно рассматривают группу или социальную общность как более важную, чем индивида, и поэтому ниже индекса индивидуализма. В случае с Францией, однако, высокий показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что французы будучи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма».⁴

Эти характеристики французской деловой культуры –высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, - хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концентрацию власти и отсутствие прямых отношений зависимости.

Во Франции прием на работу членов семьи и родственников считается кумовством и непотизмом и поэтому осуждается. С точки зрения можно говорить о культуре универсальных истин, в которой задачи превалируют над взаимоотношениями. С другой стороны, в государственной и деловой жизни Франции важную роль играют сообщества и сети выпускников университетов и высших профессиональных школ. Люди, занимающие высокие посты и должности, как правило, относятся к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи после окончания учебных заведений. Такие личные связи играют важную роль в деловых отношениях. Неформальные связи имеют большое значение во французской управленческой практике. Очень важно при характеристике людей, что «они имеют связи и контакты».⁵

По сравнению с немецкой и американской, французская деловая  культура является высококонтекстуальной  и полихронной. Это значит, что  информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают  информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склоны выполнять несколько дел в одно и тоже время.

Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к  количественным методам анализа. Поступление  в университет, последующее освоение образовательной программы предполагает высокий уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что основной французского управленческого «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, связана еще одна особенность – предпочтение письменным формам коммуникаций, все соображения, рекомендации и т.п. должны быть изложены письменно.

Статус менеджера

Менеджмент во Франции  рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий.⁶ Для руководителей и менеджеров организации важно чувство их принадлежности к управленческой элите. Во Франции менеджмент – это отдельная профессия со своими требованиями и правилами. Статус французского менеджера определяется  не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторского мастерства. Получение статуса менеджера означает существенный скачок в карьере, предполагающий изменения, а также перемены в мироощущении и самовосприятии. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремится поступить чуть ли не все французы. Одно из объяснений состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе. 

Подготовка  и повышение квалификации менеджера

кроме университетов  и высших профессиональных коммерческих школ подготовку, переподготовку и  повышение квалификации управленческих кадров обеспечивает широкая сеть специализированных центров, ориентирующихся на последипломное образование по бизнесу и менеджменту. При этом значительную роль в организации и финансировании таких центров играют торгово-промышленные палаты, а также региональные государственные органы.

В целом образовательная  система обслуживает как государственный, так и частный сектор экономики. При этом многие руководители крупнейших компаний начали свою карьеру с государственной службы и потом переходили на руководящие должности на предприятия. Это было бы понятно, если бы речь шла о национализированных предприятиях. Но дело в том, что бывшие государственные чиновники становятся топ-менеджерами и в частных компаниях.⁷

Во Франции правительство  играет важную роль в определении  политики и стратегии компании и  нередко – в выборе топ-менеджмента. Руководители компаний могут иметь  опыт в государственном управлении, нежели в частном бизнесе. Тот факт, что львиная доля топ-менеджеров крупнейших французских компаний – бывшие государственные служащие, обеспечивает тесное и весьма эффективное взаимодействие государства и бизнеса.

Стиль управления и коммуникации

Рассмотрение модели менеджмента невозможна без обращения  к вопросу о стиле управления. Установлено, что стили управления являются отражением управленческих ценностей, которые частично формируются под  влиянием образования. Это четко  прослеживается во Франции, где высокий уровень теоретической подготовки, в особенности в grandes ecoles, иерархичность, а также формальные и дисциплинарные организационные отношения могут стать причиной недостатка практического опыта и навыков межличностной коммуникации у менеджеров. Уникальные образовательные характеристики французских управленцев обеспечивают такие предсказуемые результаты, как жесткая иерархичность и дистанцированность в их взаимоотношениях с подчиненными.⁸ Представления французов относительно власти и полномочий оказались более персонализированными по сравнению с менеджерами других стран.

Четким индикатором  патерналистского (авторитарного) французского стиля управления является широкое  использование французского термина  «patron», который изначально относился к собственнику – директору, но сегодня часто употребляется в обиходной речи по отношению к управленцам разных уровней.

Фокусирование на формальной, письменной коммуникации – один из примеров в целом формальной структуры  во французских организациях. С самого начала своей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникаций является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать как «образцовую модель использования….формализованных, письменных, строгих правил…и т.д.».⁹ В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надежности организационных процессов и операций. «Если вы стремитесь сократить неопределенности в очень сложной организации, то формальные процедуры являются очевидным, если не неизбежным решением».¹⁰ Кроме того, такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и/или перекладывания ее на других.

Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений  во французской организации, которая, как было выяснено в одном из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях. Эти данные подтверждаются выводом Ж-Л. Барсо и П. Лоуренса о томи, что «Франция имеет давнюю традицию…иерархической жесткости и индивидуального уважения власти»¹¹. Эта организационная характеристика может быть связана с происхождением некоторых управленческих кадров из военной среды, где строгая иерархия является обязательной.

Подход к распределению  полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствуют элитарному поведению и      ориентированному на статус мышления.

Формальная и бюрократическая  структура управления, наличие жестких иерархических отношений во французской организации нашли подтверждение в исследовании А. Лорана, который сравнил менеджеров с различными национально-культурным происхождением из десяти европейских стран и США и рассмотрел из базовые представления об организациях. Он идентифицировал ряд изменений, в том числе такие как «организации как системы формализации ролей» и «организации как системы иерархических взаимоотношений». Лоран пришел к выводу о том, что французские менеджеры  испытывают относительно большую потребность в формализации ролей. Данные Лорана также подтвердили приверженность французских менеджеров традиционному и классическому типу иерархии. Ориентированный на статус подход и представления французских менеджеров относительно их принадлежности к управленческим кадрам, которые подчеркивают их интеллектуальные способности и навыки, также влияют на другие характеристики французских структур управления.

Иерархические организационные  структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большой вероятностью способствуют уменьшению предлагаемого объема ответственности. Они могут привести к проблемам коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить «обход» менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различие служебных обязанностей между различными должностями и уровнями в организации.¹²

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Отличительные черты  французской модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, нередко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Ряд крупных французских компаний (Usinor-Sasilor, Thomson, Groupe Bull) после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испытали серьезные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель демонстрирует  сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое  уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Барсукс Дж. - L., Лоуренс П.  Op. Cit.

2. Бодди Д., Пейтон Р.  Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 1999г.

3. Евенко  Л.И. Учится  бизнесу, учиться у бизнеса (вступительная статья) // Дениэлс Д., Рабеда Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и и деловые отношения. – М.: Дело, 2004г.

4. Классика менеджмента. – СПб.: Питер, 2001г.

5. Мицберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс  Пре. с англ. – Спб.: Питер, 2001г.

6. Пивоваров С.Э., Трасевич Л.С. Международный менеджмент. – СПб.: Питер, 2007г.

7. Соколенко С.И. производственные системы глобализаций: сети, альянсы, партнерства, кластеры. – Киев. Логос, 2002г.

8. Шеховцева Л.С. Конкурентоспособность региона: факторы и методы создания. – М.: 2001г.

9. Barsoux J. – L., Lawrence P. The Making of a French manager // Harvard Business Review, July-August, 1991г.

10. Patson N. Employee participation in Europe: A Case stud in the British and French gas industry. - Aldershot: Ashgate Publishing Limited, 1997г.

11. Sorge A. Управление во Франции//Хиксон Д.Дж. (редактор) управление в Западной Европе: Общество, культура и организация в двенадцати странах. - Берлин, Нью-Йорк: Уолтер де Грюитед, 1993г.

12. Child J. Organization. – London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1988г.

 

¹ Классика менеджмента. – СПб.: Питер, 2001. – с. 345

² Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 1999. – с. 216

³ Мицберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс  Пре. с англ. – Спб.: Питер, 2001. – стр. 368

⁴ Соколенко С.И. производственные системы глобализаций: сети, альянсы, партнерства, кластеры. – Киев. Логос, 2002. – с. 267

⁵ Пивоваров С.Э., Трасевич Л.С. Международный менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – с. 156

⁶ Шеховцева Л.С. Конкурентоспособность региона: факторы и методы создания. – М.: 2001. – с. 78

⁷ Barsoux J. – L., Lawrence P. The Making of a French manager // Harvard Business Review, July-August, 1991. – c. 71

⁸ Евенко  Л.И. Учится бизнесу, учиться у бизнеса (вступительная статья) // Дениэлс Д., Рабеда Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и и деловые отношения. – М.: Дело, 2004. – с. 87

⁹ Patson N. Employee participation in Europe: A Case stud in the British and French gas industry. - Aldershot: Ashgate Publishing Limited, 1997. – с. 70

¹⁰ Sorge A. Управление во Франции//Хиксон Д.Дж. (редактор) управление в Западной Европе: Общество, культура и организация в двенадцати странах. - Берлин, Нью-Йорк: Уолтер де Грюитед, 1993. – с. 70ю

¹¹ Барсукс Дж. - L., Лоуренс П.  Op. Cit. c. 62

¹² Child J. Organization. – London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1988. – c. 62