Функции контроля и ее значение в организации работы менеджера

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно выделить две группы – основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют  степень достижения основной цели фирмы  и зависят от выбранной стратегии  и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в  конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской  деятельностью – овладение рынком в условиях конкуренции. [10, 157 с.]⁸

Дополнительные  показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким  разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

• производительность труда;
• рентабельность;
• эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи;
• эффективность управления кадрами;
• эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;
• доходы от основной деятельности;
• себестоимость реализованной продукции;
• эффективность маркетинга;
• эффективность рекламной деятельности;
• эффективность использования других средств коммуникативного воздействия;
• эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции и другие. [18, 421 с.]⁹

Второй этап процесса контроля заключается  в сопоставлении достигнутых результатов с установленными стандартами и определении масштаба отклонений.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом принимается ещё одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля – это определение масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Второй этап процесса контроля.

Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления  усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных  черт хорошего стандарта системы  контроля состоит в том, что в  нём содержатся реалистичные допуски  параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб  взят слишком маленьким, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая  система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается  высокая степень контроля, но процесс  контроля становится неэффективным.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия, которые имеют изначально совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять. Основная проблема здесь, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. [8, 73 с.]¹⁰

Измерение результатов позволяет  установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того, чтобы быть эффективной, система  измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать  единицу измерения, причём такую, которую  можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Выбор подходящей единицы измерения  – это зачастую наиболее лёгкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счёте  и весь контроль, достижение целей  организации. Равно важно, чтобы  скорость, частота и точность измерений  тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Однако, любая система сбора  и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений  зачастую является наиболее крупным  элементом затрат во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут  столь велики, что её стоимость  превзойдёт возможные доходы от её применения. В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит в организации на самом деле.

Передача и распространение  информации играют ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации  как установленные стандарты, так  и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать  вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий  участок работников в виде, легко  позволяющем принять необходимые  решения и действия. Желательно также  быть полностью уверенным в том, что установленные стандарты  хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная  связь между теми, кто устанавливает  стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие  на пути сбора и распространения  контрольной информации, связаны  с различными коммуникационными  проблемами. В то время как часть  данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Это сопряжено  с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься  решения в области контроля. Это  может сыграть значительную роль в тех случаях, когда субъективные оценки неизбежны, например, при оценке результативности труда управленца. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить  результативность менеджера можно  с минимальными искажениями и  более объективно.

Важно отметить, что если активно  искать содействия людей, затрагиваемых  мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение  информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы  контроля.

Заключительная стадия этапа сопоставления  заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация – это такая  информация, которая адекватно описывает  исследуемое явление и существенно  необходима для принятия правильного  решения.

Цель оценки информации о результатах  состоит в том, чтобы принять  решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

Третий этап процесса контроля. Принятие решения о действиях. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 3).

 

- ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако, в управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова и снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

- устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. [8, 76 с.]¹¹

Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все  имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения  организации так или иначе  связаны между собой, любое крупное  изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое  им корректирующее действие не создаст  дополнительных трудностей, но поможет  их разрешить. Кроме того, опытный  менеджер должен избегать решений, которые  в краткосрочном плане сулят  преимущества, а в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

- пересмотр стандартов. Не все  заметные отклонения от стандартов  следует устранять. Иногда сами  стандарты могут оказаться нереальными,  потому что они основываются  на планах, а планы – это  лишь прогнозы будущего. При пересмотре  планов должны пересматриваться  и стандарты. 

Стандарты, требования которых выполнить  очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей  и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. [10, с. 183]¹²

Итак, внедрение функции контроля в систему управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых  решений, обеспечив устойчивость предприятия  в динамичных условиях внешней среды  и, в первую очередь, в условиях конкуренции  на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.

 

В качестве объекта исследования была выбрана  гостиница ОАО «Сайсары». Гостиница была создана в соответствии с законодательством Российской Федерации в 1996 году и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ.

 По качеству предоставления услуг относится к экономическому классу, имеет развернутую инфраструктуру и широкий перечень услуг. Основной целью деятельности ОАО «Сайсары» является получение прибыли.

Гостиница предоставляет сорок два просторных номера всех категорий на 81 койко-место: от люкс до стандартных номеров. Все номера оборудованы комфортабельной мебелью, телевизором, телефоном, холодильником, ванной комнатой. Гостиница «Сайсары» успешно конкурирует по ценовой политике, имеет возможность регулировать тарифы на проживание, среди гостиниц подобного класса цены являются одними из самых низких в г. Якутске. Для удобства клиентов за дополнительную плату предоставляет услуги по бытовому обслуживанию (прачечной, мелкого ремонта и глажения одежды), услугами сауны, ресторана, буфета, бара, парикмахерской, стоматологии.

Для данной гостиницы характерен линейный тип  структуры. Верхнюю ступень управления согласно уставу занимает директор. Директор назначается учредителем.

В гостинице «Сайсары» имеются следующие структурные подразделения: отдел общественного питания, гостиница, технический отдел, бухгалтерия. Менеджер подразделения наделен всеми полномочиями, осуществляет все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления, управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Служба приема и размещения, служба эксплуатации номерного фонда входят в структурное подразделение «гостиница». В подчинении менеджера гостиницы находится персонал стойки приема и размещения, специалисты отдела бронирования и аренды, горничные и уборщицы общественных помещений.

ОАО «Сайсары» осуществляет следующие виды деятельности:

• сдает в аренду офисные помещения;
• предоставляет услуги гостиницами и ресторанами;
• осуществляет предоставление прочих услуг потребителям;
• предоставляет социальные услуги без обеспечения проживания;
• осуществляет деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта;
• предоставляет индивидуальные услуги.