Функции менеджера

Введение

Существует большое количество определений понятия «менеджмент». И это справедливо, так как  на любой стадии развития мы имеем  дело с менеджментом различного типа - технологическим, финансовым, корпоративным, функциональным и т.д.

В данном курсе, в самом  общем виде, менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения  и интеллект людей. Целенаправленное воздействие на людей с целью  превращения неорганизованных элементов  в эффективную и производительную силу и составляет предмет курса «Управление персоналом».

Прежде чем рассматривать  вопросы, связанные непосредственно  с управлением людьми (в дальнейшем - персонал, кадры и т.д.), следует  рассмотреть само понятие менеджер и его роль в системе производственных отношений.

В общем виде менеджер должен обладать следующими особенностями:

- во-первых, это субъект  управления, действующий в некоторой организации;

- во-вторых, это профессиональный  управляющий, представитель особой  профессии, а не просто экономист  или инженер, осуществляющий управленческие функции.

На менеджеров возлагается  также ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы, организацию и контроль за деятельностью обособленных трудовых групп и коллективов, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решения и т.д.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационная  структура системы управления  персоналом

Организационная структура  системы управления персоналом - это  совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и  должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут  рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной  службы в общей системе управления организацией определяются местом и  ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  непосредственного руководителя. Авторитет  службы управления персоналом зависит  от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной  структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Напр., информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное адм. подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Структура управления организацией или организационная структура - одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано  со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения  полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики определяют структуру как «совокупность  управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения  между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий  на отечественных предприятиях господствовал  технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились  производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных  органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели  достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации  и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

- стабильное функционирование  и «вечное» существование предприятия;

- жесткое построение внутренних  структур и выполнение предписанных  функций;

- производство плановой  продукции;

- гарантированный сбыт  при относительно сложном получении  дополнительных ресурсов.

При централизованной системе  управления фонд заработной платы являлся  частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура  организаций характеризовалась  наличием многочисленных технических  и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности  перестала выполнять свою стимулирующую  роль.

Между тем, исследователи  и практики свидетельствуют, что  традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все  более усложняется, и предприятия  для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к  изменениям среды. К выявленным недостаткам  линейно-функциональной структуры  управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

 

1) несоответствие полномочий  и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2) трудность или невозможность  полной и достоверной оценки  действий функциональной службы  или должностного лица с общественных  позиций;

3) ограничения в реализации  принципа единоначалия, ставящие  сам принцип под сомнение;

4) преобладание текущих,  оперативных вопросов, имеющих безотлагательный  характер и легче формируемых,  над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Недостатки управления в  традиционной структуре связаны  с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами  затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной  структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр  горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять  задачи по совершенствованию управления производством или торговлей  и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. Такой подход создает дополнительные объемы работ  для руководителя организации, поскольку  расширяет сферу контроля и тем  самым усложняет его деятельность.

 

 

2. Структурное  местоположение кадровой службы

В практике выделяется несколько  таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени  развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных  координирующих служб в одной  функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается  в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству  организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства  организации. Наиболее целесообразна  такая структура для небольших  организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще  четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность  множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в  качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический  уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного  второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в  руководство организацией. Данный вариант  можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем  управления.

• определение прав и ответственности подсистем;

• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

• построение конфигурации оргструктуры.

• Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления

Состав подсистем системы  управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального  разделения труда. Названия подсистем  сформулированы в зависимости от главной целевой задачи, которую  решает то ли иное подразделение, ряд  подразделений или должностное  лицо. Численность сотрудников подразделения  определяется сложностью и трудоемкостью  решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности  работников организации и структурного состава персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Функции менеджера  по персоналу службы управления  персоналом

2.1 Деятельность менеджера как руководителя

Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно  управляет функциями фирмы с  целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения  и осуществлять их выполнение. Целью  менеджера является обеспечение  стабильной конкурентоспособности  фирмы. В компании он занимает, по сути, положение человека, нанятого на работу, выполняющего кропотливую и методичную работу, но никак не владельца, как  некоторые думают. Таким образом, менеджер - профессионально подготовленный руководитель.

Слово «руководитель» буквально  означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически  не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в  целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности - следить  за целым - составляет суть работы руководителя.