Функции менеджмента

                                              Содержание

1. Введение ………………………………………………..3
2. Планирование и прогнозирование …………………5
3. Организация …………………………………………..8
4. Мотивация …………………………………………..10
5. Контроль …………………………………………….13
6. Заключение …………………………………………..19
7. Список литературы ……………………………… .21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                       

                                                            

                                                     Введение

  Целью написания данной работы является характеристика функций менеджмента с моей точки зрения, так что не углубляясь в историю возникновения данной науки, начну с того, что приведу несколько определений менеджмента, взятых из различных источников.

Термин ''управление'' первоначально означал  умение объезжать лошадей и ими  править. Английское слово ''manage'' (управлять) происходит от корня латинского слова ''manus'' (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами. 
Современное понятие ''управление'' означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Управление  – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для того, чтобы сформулировать и  достичь целей организации.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, используя  труд, интеллект, мотивы  поведения других людей.

Но самым  ярким и  оригинальным на мой взгляд является определение Питера Ф.Друкера, по мнению которого управление представляет собой особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную  целенаправленную и производительную группу.

В процессе решения управленческих проблем возникает понимание  того, что управление одновременно является процессом взаимосвязанных  функций. В научной литературе, как  иностранной, так и отечественной  существуют различные точки зрения на классификацию функций управления, хотя, в сущности, они отличаются лишь по отдельным параметрам. Например, Е.П.Голубков выделяет такие функции, как:

                                                      

• определение целей и задач деятельности организации;
• планирование;
• организация;
• мотивация;
• координация и регулирование;
• учет, анализ и контроль.

    В свою очередь М.Мескон и другие относят к функциям управления следующие виды деятельности:

• стратегическое планирование;
• планирование реализации стратегии;
• организация взаимодействия и полномочий;
• построение организаций;
• мотивация.

   В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные. Таким образом, к основным функциям управления можно с полным основанием отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений. Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной

                                                           

вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров, благодаря чему возможно  успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Исходя из такой посылки А.Я. Кибанов подразделяет все функции управления на внешние, внутренние, главные, основные, вспомогательные, полезные, вредные, неестественные, дублирующие.                     Далее я подробнее рассмотрю основные функции управления, акцентируя внимание на наиболее  значимых.

                                     Планирование и прогнозирование.

   Итак, первой и одной из самых важный функций  является планирование и прогнозирование. Мы все время планируем - на час, день, месяц, год или на всю жизнь. Мы решаем, взять ли на обед котлету или сосиску, поступать в НГУ или в НЭТИ, оставаться на прежней работе или искать новую. Только цена этих решений разная. Правильно вы выбрали обед или неправильно - забудется к вечеру, а последствия других решений вам придется расхлебывать годами, а то и всю жизнь. Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений.

  Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске

                                                            

возможностей действовать и  в прогнозировании последствий  этих действий в заданных условиях. Самое главное назначение планирования – это ресурсное обеспечение, которое должно быть заранее подготовлено, т.е. должно быть.              Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: 
- по степени охвата (общее и частичное), 
- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности), 
- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий), 
- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы), 
- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное), 
- срокам (кратко- , средне- , долгосрочное), 
- жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования): 
- полнота (требуется учесть все), 
- детализация (глубина ее определяется целью планирования), 
- точность, 
- простота и ясность, 
- непрерывность, 
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность), 
- выравнивание при планировании (учет "узких мест"), 
- экономичность.

     Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств

                                                    

 

планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

 Следует четко определить: 
- объект планирования (что планируется), 
- субъект планирования (кто планирует), 
- период (горизонт) планирования (на какой срок), 
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение), 
- методику планирования (как планировать), 
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

 Любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования: 
- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы), 
- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала), 
- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.), 
- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).        В качестве заключения по данному вопросу, я приведу сравнение отношения западных и русских менеджеров к планированию. «Среди русских менеджеров мне неоднократно приходилось слышать следующее выражение стратегии компании: “Надо надеяться на лучшее, а готовиться к худшему”. Когда я попытался выяснить, как к такому варианту относятся западные менеджеры, то оказалось, что здесь используется совсем иная методика. Мне было сказано, что “вообще-то говоря, у нас есть план на случай неудачи, но он серьезно не прорабатывается по причинам мотивации”». С целью повышения производительности труда на западе чаще используется метод напряженных планов (это несколько напоминает  пятилетние планы коммунистического

прошлого страны). При таком подходе  в план закладываются заведомо нереальные показатели. Но эти показатели таковы, что большинству могут показаться реальными (планы, выполнение которых требует серьезного напряжения сил). Главная задача такого планирования – мотивационная. Цель - заставить большинство сотрудников работать напряженно, стремясь выполнить плановые показатели. В случае неудачи сотрудники все равно получают небольшую премию в связи с ростом производительности труда. Однако достижение плановых показателей будет пусть приятной, но неожиданностью для высшего руководства компании. В связи с этим различается и реакция населения на отсутствие достижений или невыполнение планов. При серьезных неудачах западное население (психологически не подготовленное к неудачам) активно реагирует, выступает, устраивает шествия и митинги. В отличие от западного населения россияне, как правило, готовы к худшим вариантам развития. И если худший вариант все же случается – граждане России реагируют на это спокойно.

                                                    Организация.

Следующая функция менеджмента  – организация или организовывание. Чтобы намеченные планы были реализованы, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или  иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены - психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (менеджера, генерального директора) - четыре непосредственных помощника - по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.

Организационную структуру фирмы  можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный - его создает и меняет главный  менеджер.

В некоторых фирмах работники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. В такой ситуации подчиненные перекладывают часть своей работы и ответственности на начальника, который получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система "делегирования  полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

• "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает; знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
• - знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".