Функциональные стратегии развития организации

    Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени (рис. 1.2).

 

 

Рис. 1.2. Маркетинговая стратегия предприятия как средство получения

выгоды  от конкурентных преимуществ/11, с. 225/.

Принято выделять четыре основных подхода к  планированию стратегии маркетинга:

• матрица  возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

• матрица  Бостонской консультативной группы (БКГ);

• программа  воздействия рыночной стратегии  на прибыль (PIMS);

• общие  конкурентные стратегии М. Портера.

     Основные  компоненты маркетинговой стратегии  развития предприятия представлены на рис. 1.3.

     В качестве важного элемента маркетинговой  стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара), которая, в свою очередь, состоит из базовых элементов, представленных на рис. 1.4. 

          Основные элементы стратегии                     Типовые подходы

Рис. 1.3. Основные элементы стратегии маркетинга 

Рис. 1.4. Базовые элементы товарной стратегии/12, с. 237/.

     На  этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

     Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги ≪на заказ≫).

     Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара ≪на заказ≫) целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков).

     Стратегия ≪перекрытия≫ товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия ≪перекрытия≫ товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем ≪имидже≫.

     На  этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара.

     Стратегия ≪сбор урожая≫ может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

     Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.

     Стратегия ликвидации всего  ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары ≪не идут≫ (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

     Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

     Стратегия товаропродвижения  товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности./13, с. 304/.

     2. Финансовая стратегия  предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

     Важность  данной функциональной стратегии заключается  в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

     Процесс финансового управления на предприятии  как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами — это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

     Основные  задачи формирования финансовой стратегии  предприятия представлены на рис. 1.5.

                                          Структура капитала 

     Управление                    Финансовая                         Приобретение

    дивидендами                      стратегия                               капитала

                                               предприятия

 

                                      Распределение капитала

Рис. 1.5. Основные задачи формирования финансовой стратегии

предприятия

     В условиях рыночной экономики выработке  финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

     • анализ хозяйственной деятельности предприятия;

     • определение финансовых возможностей предприятия.

     Анализ  хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть ≪узкие≫ места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

     С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:

     •оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;

     •оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;

     •измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

     •оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.

     Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.

     К основным компонентам финансовой стратегии предприятия относятся:

     1)Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

     • увеличение активов предприятия, в  том числе финансовых ресурсов и  рационализацию их структуры;

     • основные направления распределения  прибыли;

     • обеспечение ликвидности предприятия.

     Особое  внимание уделяется определению  источников финансирования, в том  числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

     2)Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

     3)Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.

     Важность  данного компонента финансовой стратегии  предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

     4)Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

     • на социальные программы;

     • на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);

     • на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

     В результате реализации всех компонентов  финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.