Характеристика стилей руководства

Желание исполнителей принять ответственность при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. “В обмен” они активно работают над выполнением задания.

Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако исполнители имеют достаточно высокую самооценку и требуют внимания. Руководителю целесообразно привлечь исполнителей к принятию решений.

Исполнители имеют очень высокую квалификацию - они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата.

 

Рис. 7. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

В. Врум и Ф. Йеттон выделяют - в зависимости от участия подчиненных в принятии решений - три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный.

При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, опираясь на свой опыт (A1) либо получая информацию от подчиненных (A2).

Консультативный стиль предполагает индивидуальные (C1) или групповые (C2) консультации с подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отражает или не отражает результаты консультаций.

Коллегиальный стиль (K) предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения.

Выбор стиля руководства определяется ситуацией. Ее основные характеристики связаны с принятием решения и могут быть объединены в три группы.

1. Условия решения проблемы включают критерий выбора способа решения проблемы, степень структурированности задачи, поставленной перед исполнителем, и наличие у руководителя информации и опыта для качественного решения проблемы.
2. Отношение исполнителей к решению проблемы включает значимость причастности подчиненных к принятию решения для достижения цели и степень мотивации подчиненных в достижении цели организации.
3. Отношения между руководителем и исполнителем, включая отношение подчиненных к автократическим решениям и вероятность конфликта при принятии определенного решения.

Например, если нет четких критериев выбора оптимального решения и участие подчиненных в принятии решения не повысит эффективности выполнения принятого решения, то наиболее эффективным будет автократический стиль. Этот же стиль можно использовать, если руководитель располагает критериями и необходимой информацией, а участие подчиненных в принятии решения не повысит эффективности его выполнения. Коллегиальный стиль эффективен, когда отсутствуют надежные критерии выбора решения, нет уверенности в поддержке авторитарного решения и участие подчиненных в принятии решения повысит эффективность его выполнения.

Ситуационный подход включает ряд положений из поведенческого подхода (например, рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, в частности, характеризующих конкретную ситуацию. Однако, несмотря на большое число подходов и моделей, эффективное лидерство, эффективный лидер - явление сравнительно редкое. Это обусловлено, в частности, необходимостью широкого применения качественных оценок различных факторов, влияющих на выбор определенного стиля. Достаточно ли у руководителя опыта для принятия качественного решения, структурирована ли задача, высока ли вероятность конфликта при выборе данного варианта решения, получит ли поддержку у подчиненных автократическое решение руководителя, являются ли отношения руководителя с подчиненными хорошими? Ответы на эти и многие другие вопросы определяют эффективность руководства, успех руководителя. Опора на науку помогает найти эффективные ответы. Однако руководство в значительной мере является и искусством.

 

 

3. Влияние стиля руководства  на успех работы организации 

3.2. Воспитание лидеров

 

Один из ведущих исследователей лидерства Н. Тичи попытался ответить на вопрос, какие особенности лидерства могут обеспечить не только эффективность организации, но и ее перспективное развитие. Результатом его исследования стала концепция «двигателя лидерства». Ее основная идея — в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры высшего уровня управления уделяют особое внимание формированию лидеров.

Эффективный лидер не только обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстроизменяющейся окружающей среде, но и может подготовить квалифицированных последователей и преемников. Достоинство теории Тичи в том, что он предлагает практические рекомендации для выработки навыков, позволяющих воспитывать новых лидеров. Например, выдающиеся лидеры, достигая цели, не просто используют своих последователей, но и обучают их, чтобы они могли стать самостоятельно мыслящими лидерами. Лидеры рассматривают обучение и передачу опыта как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности. Воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры. Таким образом, включается «двигатель лидерства».

Эффективные лидеры обладают тем, что Тичи назвал передаваемой точкой зрения — четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями. Формирование передаваемой точки зрения требует выработки идей и осознания . ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность.

В том, что передаваемая точка зрения необходима для убеждения последователей, теория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, предложившего теорию восприятия власти. Суть теории в том, что властные полномочия исходят не от высшего руководства (затем делегируются вниз по иерархической лестнице), а формируются на основе их восприятия индивидуумом. Подчинение власти, следовательно, и ее эффективность определяется степенью понимания индивидуумом мотивов носителя власти, способностью выполнить соответствующие требования и соответствие этих требований высшим интересам организации, индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сформулировать передаваемую точку зрения и донести ее до последователей.

Результаты исследования Тичи свидетельствуют: для лидера недостаточно знать какого рода информацию необходимо донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только восприняли информацию, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей.

Для возбуждения у последователей созидательной энергии при реализации организационных изменений необходимо:

- создавать ощущение срочности необходимых изменений;

- сформулировать миссию организации так, чтобы она вдохновляла людей и соответствовала усилиям, необходимым для реализации;

- способствовать созданию атмосферы командной работы;

- внушать уверенность в том, что поставленные цели могут быть достигнуты.

 

3.2. Принятие решений руководителем

 

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «У» МакГрегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения(см.прил.2).

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций . Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства». Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности».

 

Рис. 8. Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона

 

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

 

Заключение

 

Психология лидерства – один из важнейших разделов человеческого знания потому, что люди – социальные существа и большую часть времени работают в рамках группы.

Эффективное руководство складывается из выполнения руководителем пяти важнейших функций.

Первая функция руководителя – обучать своих непосредственных подчиненных тем навыкам, которые они должны демонстрировать на рабочем месте и способствовать развитию их способностей. У руководителя при эффективном руководстве может быть не более 5-7 подчиненных. Их обучение происходит с помощью формулировки программ роста и развития для каждого подчиненного. В этих программах ключевыми моментами являются определение желаемого результата и стартовой позиции, а так же те шаги, которые позволят двигаться в желаемом направлении.

Вторая функция руководителя – повышение психологической мотивации сотрудников. Известно, что результативность работника является функцией двух параметров: уровня профессиональных навыков и степени психологической мотивации. При этом результативность сотрудника определяется наименьшим из этих параметров. То есть работник с хорошими профессиональными навыками, но с ненавистью к компании и ее руководителю, вряд ли будет эффективен на работе.

Психологическая мотивация сотрудников и их желание работать в этой компании, а также преданность компании возрастает, если в компании введены и соблюдаются правила профессионального поведения. И это является третьей функцией руководителя в компаниях с эффективным лидерством – соблюдение правил профессионального поведения. Что это за правила? Они просты, однако не многим руководителям удается выполнять их строго и дисциплинированно. Потому что среди них есть правила, требующие серьезной внутренней дисциплины, например, начинать и заканчивать все рабочие встречи вовремя, а также уметь давать слово и держать его. Кроме этого, очень важно держать контроль над телефонами, так чтобы они не прерывали встречи и совещания. Обязательным является отсутствие публичной критики сотрудников и контроль над негативными слухами в компании. По крайней мере, надо стараться избегать их появление и распространение в компании, поскольку это деморализует сотрудников.

Важнейшей функцией эффективного руководства является контроль за конечным результатом работы. Именно руководитель отвечает за конечный результат труда каждого сотрудника. Сотрудник лишь отвечает за четкое выполнение процедур, прописанных для него его боссом.

Прояснение и составление для подчиненного стандартов работы и процедур является пятой функцией руководителя. Особо важно следует отметить, что подчиненный не может отвечать за конечный результат, он лишь может следовать процедурам. Работа любого подчиненного – это набор задач, и для их выполнения есть последовательность процедур.