Целеполагание в менеджменте

 
 
комбинации нескольких дружественных крупных предприятий и финансовых структур, которые со временем должны были стать зрелой финансово-промышленной группой, имея развитую (афилированую) инфраструктуру, организованную в виде юридически самостоятельных предприятий. Ситуация с превосходными специалистами была благоприятной, военно-промышленный комплекс «выплеснул» на улицу целую армию хакеров, которые были способны разработать приличный программный продукт, взломав все что нужно для самообразования из имеющегося фирменного софта.

   Команда была подобрана, компания учреждена и люди приступили к работе. Уже через несколько месяцев были получены результаты, и компания вышла на рынок услуг электронной связи - первые результаты впечатляли, объемы продаж росли по экспоненте. А еще через некоторое время один из исполнительных директоров «ОДНАКО», отвечающий за этот бизнес, поднял меня ночью по тревоге, посадил в машину и повез в эту дочернюю компанию. По дороге он изложил ситуацию: «взбунтовались специалисты-программеры,...понимаешь, они обнаглели,... они требуют долю в бизнесе, персональные машины и удвоение заработной платы... Это похоже на то, как если бы кто-нибудь из них ворвался на фирму с гранатой и, угрожая, требовал бы выручку... И это после того, как мы каждому из них домой поставили новейшие компьютеры и связали их в единую сеть...».

   Лавируя между эмоциональными всплесками исполнительного директора, удалось понять, что команда программистов, считая, что они «стоят дороже», чем думают собственники-работодатели, с самого начала поставила перед собой свою собственную стратегическую цель -разработать приличный программный продукт, соответствующий во всех отношениях мировым стандартам, кроме одного показателя - это чудо творческой мысли целой команды классных программистов не работало... без их непосредственного участия.

 
       Тогда даже для нас, консультантов по управлению, это  было «откровением». В последующие  годы это было уже рутинной ситуацией - практически все специалисты, будучи наемниками, стремятся создать неотчуждаемый продукт. В современной России, в условиях тотального отчуждения человека от своей собственной жизни, это практически единственная возможность сохранить авторские права, доброе имя и материальное вознаграждение за хорошо проделанную работу. Это макросоциальный

86

 

Глава 4. Целеполагание

закон.   В   этой   книге   нет  возможности   обсуждать   эту   важную  для  понимания феноменологии  бизнеса в России тему.¹⁶

      В западной практике бизнеса постепенно сложились «правила игры» (некоторые  из них стали законами, другие неписаными правилами), которые достаточно редко нарушаются всеми заинтересованными сторонами, так как издержки нарушителей, как правило, выше тех преимуществ, которые они надеются получить. Как учил Бисмарк, «в глупой игре не выигрывает никто». Но даже в таких благоприятных условиях правильнее думать о гармонизации целей групп влияния. Что говорить о России, в которой пока накладнее следовать правилам, нежели их нарушать.

      Отсутствие  адекватного правового регулирования  бизнеса, а так же традиций, которые  обеспечивали бы предсказуемое поведение  сторон в двусмысленных в правовом отношении ситуациях, делает особенно острой необходимость подумать об интересах групп влияния и донести до них результаты этих раздумий. Иначе, независимо от нравственных установок, представители этих групп будут сами искать решения. Наше наблюдение практики показывает, что эти «думы» групп влияния часто ведут к все большей рассогласованности целей этих групп, что иногда буквально взрывает компанию изнутри.

      Российская  действительность особенно остро ставит вопрос об опасности такого одномерного  стратегического мышления, которое  в своем стремлении сосредоточиться  на так называемой центральной  организационной цели (как будто бизнес - это монолитный блок) - или прибыль, или качество, или оригинальность товара или услуги и т.п. - неожиданно погибает, достигнув этой цели. Подавляющее число учебников по менеджменту уделяет много места так называемым организационным целям. Но что имеется в виду? Осмысленно об организационных целях можно говорить лишь в том случае, если какая-либо жизненно важная для данного общества организация (подобно, скажем, МГУ им. М.В. Ломоносова для России) имеет славную историю. Это ведет к тому, что общественное мнение хранит как бы предание о целях этой организации. Создается ситуация, когда любые попытки «групп влияния» переориентировать такую организацию от «всем известных» ее целей к иным (например, производство суррогата знания вместо знания) достаточно долго не приносит результата. Славная традиция «сопротивляется». И только длительное насилие может привести к тому, что такая организация станет «обычной», то есть

 ¹⁶ Объяснение этого феномена можно найти в книге Н.И. Лапина: Пути России: социокультурные трансформации. - М: Институт философии РАН, 2000.

87

 

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

организацией,    о    стратегических    целях    которой    можно    лишь    говорить    как  результирующем векторе отдельных  целей групп влияния.

       В любом случае разработка стратегических целей подразумевает среди прочих процедур установление приоритетов в ожиданиях групп влияния, что означает следующие действия:

> анализ бизнеса с целью составления списка групп влияния, способных 
повлиять на Ваш бизнес, не спрашивая у Вас на это разрешения;

^   оценку  ожиданий этих групп, которые  они связывают с Вашим бизнесом;

• гармонизацию стратегических целей, которые разрабатываете Вы, с выявленными ожиданиями;
• разработку процедур контроля и управления отношениями с группами влияния;

• получение поддержки Ваших стратегических замыслов со стороны групп влияния до того, как эти цели будут объявлены в миссии Вашей компании и PR-акциях.

      При этом крайне важно сохранять здравомыслие, особое внимание уделяя «ортогональным» целям. Дело в том, что таковыми кажутся многие цели, поскольку «текучка» приучает нас смотреть на вещи скорее с позиции краткосрочных целей, нежели долгосрочных. Когда рассматриваешь цели в долгосрочной перспективе, многое видится по-другому. К сказанному стоит добавить, что в работе с целями надо сохранять способность к компромиссам, поскольку наша рациональность ограничена, а наши действия несовершенны в нашем вечном стремлении к предустановленной гармонии.

       Ниже  нам предстоит обсудить, каким  критериям должны соответствовать  стратегические цели, чтобы они могли  служить основанием для определения  стандартов деятельности.

     Умение  ставить хорошо сформулированные цели - одно из самых значительных качеств лидера. Хотя многим людям кажется, что самое главное качество менеджера -решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это вырабатывать цели и определять проблемы.

 
 
 
 
88

 

Глава 4. Целеполагание

4.3. Требования к целям

      

89

      Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований (рисунок 7).

 

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Этические требования к целям

• Цель должна быть позитивной. В формулировке цели должно быть отражено то состояние дел, которое Вы хотите достичь, а не то, чего Вы хотели бы избежать в будущем.
• Цель должна быть экологически чистым продуктом. Если Вы поставили цель, достижение которой на многих повлияет отрицательно, в лучшем случае Вы потратите неоправданно много усилий для ее достижения, в худшем случае Вы никогда ее не достигнете. Люди обычно сопротивляются переменам, а если эти перемены сказываются на них отрицательно, они будут сопротивляться вдвойне. Многие менеджеры верят, что этот «закон» можно обойти. Однако мудрые люди утверждают, что в долгосрочной перспективе этот принцип действует неумолимо.
• Цель должна лежать в области Ваших возможностей. Это правило утверждает, что Вы должны ставить такие цели, на достижение которых у Вас есть интеллектуальные и административные ресурсы. Это правило не такое простое, как может показаться на первый взгляд. С одной стороны, «дорогу осилит идущий», утверждает поговорка, то есть если поставлены правильные цели -ресурсы найдутся. На самом деле цель, которая «угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает Ваши возможности и собирает сторонников под «Ваши знамена», значит, Ваши возможности растут. С другой стороны, если Вы ставите цели, которые не лежат в сфере Ваших возможностей, значит, Вы ставите «цели не для себя, а для других» (в данном случае не имеются в виду прямые подчиненные). Цели должны бросать Вам вызов, иначе энтузиазм быстро выветрится, однако они должны быть реалистичными, чтобы не выглядеть невыполнимыми в минуты неудач.

Технические требования к целям

> Цель должна быть конкретной. Желаемый результат должен быть описан в виде 
существенных характеристик. На высшем уровне управления цели могут носить 
как количественный, так и качественный характер. «Увеличение прибыли на 
10%» - это количественная характеристика цели. «Сотрудничество только с 
надежными поставщиками» - это качественная характеристика цели. Цели более 
низкого уровня управления обычно легче выразить в количественных 
характеристиках, например, «Снижение доли бракованной продукции на 7%». В 
любом случае, характеристики, даваемые целям, должны позволять измерить 
(оценить), приближают ли наши усилия нас к цели или нет.

90

 

Глава 4. Целеполагание

• Цель должна иметь временные характеристики. Из формулировок цели должно недвусмысленно вытекать, когда и какие результаты должны быть достигнуты, то есть должны быть указаны основные временные этапы достижения цели. Это также необходимо для того, чтобы можно было периодически проверять, движемся ли мы к поставленной цели и какими темпами.
• Формулировки цели должны иметь системный характер. То есть состав качественных и количественных характеристик должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы охватывать все ключевые результаты, которых мы хотим добиться в будущем, мыслимой как целостный объект компании. Набор этих характеристик зависит от того, что мы выделим в качестве целостного объекта и области, в которой лежит стратегическая цель. Однако существует устойчивый набор характеристик, которые, как правило, входят в формулировку цели после указания конкретной сферы деятельности компании:

S  Характеристики цели, указывающие на конкурентные преимущества в будущем (рост объема продаж, рост доходов, увеличение доли рынка, расширение номенклатуры товаров, расширение рынков сбыта).

S   Характеристики, указывающие на внутреннюю эффективность

компании  (коэффициенты оборачиваемости, например, текущих активов, запасов и т.п.; уровень квалификации персонала; уровень исследований и разработок; состояние активов: зданий, оборудования, запасов).

Эффективность целей - базовый критерий стратегического

целеполагания

Для начала обсудим  понятие  «эффективность».  Во  всех руководствах по

менеджменту Вы  встретите утверждение, уже,  пожалуй,  ставшее  общим местом:

совершенное   стратегическое   управление   -   это   эффективное   управление.   Когда

обсуждаешь   эту   тему   с   управляющими   реальным   производством,   складывается

впечатление,  что  люди  интуитивно  представляют  себе,  что  надо  понимать  под

эффективностью, по крайней мере, контекст обсуждений демонстрирует это. Попытки

докопаться до истины часто выглядят в глазах управленцев  как академические и

несколько надуманные проблемы. И все же нам кажется, что ставить точку здесь еще