Цели и жизненный цикл проекта

 

ИНСТИТУТ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

На  тему: «Цели и жизненный цикл проекта»

Выполнил.

Группа

Проверил:

 

 

 

 

 

 

Москва – 2013 г.

 

Оглавление

Введение 3

1. Цели проекта 4

1.1. Определение целей 4

2. Жизненный цикл проекта 8

2.1. Основные фазы жизненного цикла проекта 9

2.2.1. Начальная фаза 9

2.2.2. Фаза разработки 10

2.2.3. Фаза реализации 11

2.2.4. Завершающая фаза или окончание проекта 12

2.2.5. Количество фаз и этапов их реализации в крупных проектах 13

3. Модели жизненного цикла проекта 17

Заключение 25

Список использованной литературы: 26

 

Введение

 

В настоящем  разделе под проектом будет пониматься одно из определений данного понятия, а именно: проект - это одноразовая  совокупность действий и задач, обладающих следующими отличительными признаками:

1. Четкие цели, которые должны быть достигнуты  с одновременным выполнением  ряда технических, экономических  и других требований.

2. Внутренние  и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов, которые требуют  четкой координации в процессе  выполнения проекта.

3. Определенные  сроки начала и конца проекта.

4. Ограниченные  ресурсы.

5. Определенная  степень уникальности целей проекта,  условий осуществления.

6. Неизбежность  различных конфликтов.

В первой главе  раздела обсуждаются различные  цели проектов,  способы их определения. Структура управления проекта рассматривается с позиции иерархичности осуществления.

1. Цели проекта

1.1. Определение целей

Правильное  определение целей всегда было наиболее важным фактором для достижения успеха в любой деятельности человека. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, а достижение целей  принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следует падение внимания, расслабление, снижение работоспособности  и производительности.

Все это, конечно, относится и к исполнителям - членам проектной команды. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное осуществление  проекта.

Ясные цели. Проект не был бы проектом, если бы не имел по меньшей мере одной объявленной цели, однако определение ее само по себе не может обеспечить основу успеха проекта.  Гораздо чаще проекты имеют несколько объявленных целей, которые должны приниматься во внимание всеми его участниками. 

Названные цели могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это  также должно быть четко определено.

Если, например, целями проекта являются:

построить фабрику, способную выдавать продукцию к  определенной дате;

построить резидентную  зону (жилой комплекс) для работников;

построить дорогу, соединяющую фабрику и резидентную  зону для обеспечения доставки работников,

то ясно, что  приоритеты расположены в порядке  появления целей.

Однако ситуация не всегда так ясна, поэтому иногда для того, чтобы расставить приоритеты, необходим глубокий анализ. Обычно выявляются два или три уровня приоритетов:

Приоритет 1: как правило отдается тем целям, достижение которых определяет успех проекта: они должны быть достигнуты.

Приоритет 2: отдается таким важным целям, которыми при необходимости частично можно пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1: их нужно достигнуть.

Приоритет 3 присваивается  целям, имеющим характер дополнения: было бы неплохо осуществить их, если возможно.

Явные цели обычно указываются в таких проектных  документах, как контракты. Однако не все явные цели записываются в контракт или открываются всем участвующим сторонам. Некоторые из них, будучи внутренними целями одной из сторон, могут оказаться конфиденциальными (например, бюджетные цели заказчика и подрядчика). Управляющий проектом должен знать каждую группу целей, но не открывать их ни одной из сторон.

Все это ясно и хорошо известно. Однако, управляющие  проектами иногда даже не догадываются о том, что существуют и другие виды целей. Наиболее важными являются те, которые можно назвать неявными. Они не определены, не записаны в  документах, но, тем не менее, они есть. Скрытые, но реальные и иногда очень важные.

Неявные цели. Рассмотрим планирование проекта. Его элементами являются явные цели, ограничения, работы и последовательность и длительность. Проанализировав все это, можно найти ряд пунктов, которые должны быть выполнены в определенное время. Дополнительные цели - это такие, которые не были определены или были очевидны или известны вначале.

Фактически  такие цели не явно существуют как  необходимое следствие декларируемых  целей, внутренних и внешних ограничений  и т.д. Поэтому их можно назвать  неявными целями.

Они так же важны, как и явные цели, и очень  важно выявить их все до одной.  

Если анализ не достаточно точен, то существует большой  риск ошибок в графике работ и  неудаче проекта. Поэтому необходимо использовать все возможности для  тщательного анализа и особенно на этапе начального планирования. Ниже даны два соответствующих примера:

Пример 1

Предположим, мы имеем проект в тропической  зоне. Сезон дождей, попадающий на период строительства, должен рассматриваться  как ограничение. Рассматривая конечные цели (явные цели) и график строительства, возможно придем к необходимости  окончания всех или части подземных работ полностью до начала сезона дождей.  Это означает, что проект имеет явную цель, которая была обнаружена именно сейчас. Если эта цель не была бы своевременно выявлена, то дожди могли остановить работы и сорвать своевременное выполнение проекта.

Пример 2

Рассмотрим  проект в стране с плановой экономикой. Среди проектных ограничений  может быть обязательство покупать необходимые конструкции в этой же стране. Может случиться, что заказ  на эти конструкции должен быть сделан до определенного срока. Тогда это  одна из целей проекта, не известная  вначале, но которая должна быть обязательно  выполнена, иначе проект будут сорван.

Если часть  такого типа целей не выявлена, то существует большой риск неудачи проекта. Задача не легкая, но чрезвычайно важная и  является частью начального планирования проекта. Нет специальных методов  и правил решения этой задачи, но очевидно, что богатый опыт и детальный  анализ являются лучшим средством. Такой  анализ должен учесть все ограничения, включенные в контракт, обусловленные  средой, законодательством финансами, снабжением и т.д.

Инструментальные цели. Полное определение всех явных и неявных целей может быть достаточной базой для успешного выполнения проекта. Вместе с тем иногда полезно поставить дополнительные цели для того, чтобы поддержать интерес или уверенность членов проектной группы или по другим причинам. Конечно, это имеет смысл делать только при условии положительного эффекта таких действий в целом.

Главная причина  для «инструментальных целей» обычно состоит в том, чтобы стимулировать  сотрудников тщательно выполнять  требования графиков, особенно в периоды, когда нет напряжения в работе, а сроки достижения других целей  еще далеки и не очень обозримы. Фактически стимулирующий эффект целей определяется обозримостью и уровнем тех, кто их ставит. Если цель ставится высшим руководством компании, то эффект будет значительно больше, чем, если это делает управляющий проектом. Поэтому он должен это учитывать и время от времени осторожно использовать такую возможность.

Внешние и внутренние цели. Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне компании, а внутренними те, что связаны со специфическими ее интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если компания является подрядчиком, выполняющим проект для клиента, то ясно, что тут внешние цели - те, которые связаны с клиентом, поставщиками, субподрядчиками.

Внутренними будут цели, относящиеся только к  подрядчику, а именно: прибыль, мотивация  и повышение квалификации персонала, приобретение новых технологий, оптимальное  использование ресурсов, повышение  популярности компании.

Подобная  классификация применима и к  компании, выступающей в роли инвестора, к общественным организациям, исследовательским  институтам, торговым предприятиям. Все  это позволяет перейти к следующей  подтеме.

Цели проекта и цели компании. Управляющий проектом, обеспечивая достижение поставленных целей, должен всегда знать, цели компании, достаточно информирован ее руководством и должен быть знаком с постоянными или долговременными целями политики и стратегии компании.

Часто возникающий  проблемой является конфликт между  целями проекта и компании. Это  одна из сфер, где основная функция  управляющего проектом - изыскание  возможности баланса и компромисса. Вместе с тем решение все же остается за руководством компании, так  как только оно полностью осведомлено  и обладает властью для достижения лучшего баланса.

В перспективе  можно рассматривать конфликт между  целями различных проектов в многопроектной среде.  В этом случае каждый управляющий должен кооперироваться с другими управляющими для нахождения возможного компромисса и оценки соответствующих последствий для всего проекта.

Цели и программы. Программы разрабатывают, конечно, с учетом всех целей проекта, которые были описаны выше. Они должны обеспечивать выполнение целей компании, чтобы укрепить ее позиции, но не только путем получения простой прибыли. Программы включают временные графики, экономические и финансовые бюджеты, они указывают путь, который выбран для достижения промежуточных и конечных целей. Выбор и использование средств для удержания проекта на этом пути является задачей проектного контроля.

2. Жизненный цикл проекта

 

Состояния, через  которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального  подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая  для себя такую задачу, участники  проекта должны руководствоваться  своей ролью в проекте, своим  опытом и конкретными условиями  выполнения проекта. Переходы от одного этапа к другому редко четко  определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются  принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы. Поэтому на практике деление проекта  на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения  которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные  направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может  делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Тем не менее  логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и  наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта  американского Института управления проектами (PMI) (рис. 1).

Рис. 1  Жизненный цикл проекта (PMI, США)

2.1. Основные фазы жизненного цикла проекта

 

Типичный  жизненный цикл проекта, как видно из рис. 1, состоит из четырех фаз:

1. Начальная фаза (концепция, формулирование) проекта.
2. Фаза разработки проекта.
3. Фаза реализации проекта.
4. Фаза завершения.

2.2.1. Начальная фаза

 

Посвящена  разработке концепции проекта  и  включает в себя:

• Сбор исходных данных и анализ существующего состояния

(предварительное обследование).

• Выявление потребности в изменениях (в проекте).
• Определение проекта:
• цели, задачи, результаты;
• основные требования, ограничительные условия, критерии;
• уровень риска;
• окружение проекта, потенциальные участники;
• требуемое время, ресурсы, средства  и  др.
• Определение и сравнительная оценка альтернатив.
• Представление предложений, их апробация и экспертиза.
• Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

2.2.2. Фаза разработки

 

Разрабатываются основные компоненты проекта и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:

• Назначение руководителя проекта и  формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.
• Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.
• Развитие концепции и разработка основное содержания проекта:
• конечный результат (ы) и продукт (ы),
• стандарты качества,
• структура проекта,
• основные работы,
• требуемые ресурсы.
• Структурное планирование, в т.ч.:
• декомпозиция проекта, в т.ч. WBS,
• календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,
• смета и бюджет проекта,
• потребность в ресурсах,
• процедуры УП и техника контроля,
• определение и распределение рисков.
• Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.
• Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.
• Представление проектной разработки.
• Получение одобрения на продолжение работ по проекту.