Цели и стратегия организации

Содержание

Введение………………………………………………………………………4

1. Понятие целей и стратегии  и факторы, их определяющие……………...6

1.1 Назначение организации , ее цели и основные задачи………………....6

1.2 Содержание и факторы, определяющие стратегию…………………...10

2. Общая концепция стратегического  управления…………………….......14

2.1 Сущность стратегического  управления…………………………….......14

2.2 Общие принципы разработки  стратегии организации…………….......18

2.3 Основные этапы стратегического  управления…………………………23

Заключение……………………………………………………………………25

Список использованной литературы………………………………………...26

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

           В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

           Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

           Стратегия, в сущности, - это определение того, как фирма участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

           В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.

           Целью курсовой работы является изучение процесса выработки целей и стратегии развития организации.

            Задачами курсовой работы является определение понятий цели и стратегии развития фирмы, а также их роль в функционировании организации.

 

 

1. Понятие целей  и стратегии и факторы, их определяющие

1.1 Назначение  организации , ее цели и основные задачи

          Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, в чем организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

           Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:

- определение бизнеса  фирмы;

- установление ее главных  целей;

- определение корпоративной  философии.

           На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис. 1.1.1).

 

Рис. 1.1.1. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

            Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели должны быть установлены для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.

           Требуется и долговременные, и  краткосрочные цели. Долгосрочные  цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных  целей завтра, во-вторых, наличие  таких целей толкает менеджера  к принятию сегодняшних решений  с учетом долгосрочной перспективы.

           Краткосрочные цели последовательно  указывают, какие немедленные и  ближайшие результаты должны  быть достигнуты. Они показывают  как скорость нужную организации  для движения по выбранному  пути, так и требуемый уровень  действий ("как много и когда" должно быть сделано).

           Назначение и цели организации  должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают  цели для каждого ключевого  результата и затем предпринимают  агрессивные действия по достижению  его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем компании, чьи  менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки  типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать  более эффективными", "увеличить  продажи".

           Для стратегического мышления  важно комплексное установление  иерархии целей на всех уровнях  руководства сверху донизу. Это  обеспечивает для всех менеджеров  не только ясность задач, но  и реальность их достижения (что  обеспечивается участием в процессе  менеджеров низких уровней).

           Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, комупредназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценивать степень ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

            Установка целей корпорации –  способ прояснения стратегических  и политических установок организации, согласования дополнительных к  ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий  корпоративное планирование и  бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

           Для достижения успеха необходимо:

- идентифицировать цели  по назначению и области ответственности;

- делать цели определенными, измеримыми;

-устанавливать их достижимыми  в заданное время при выделенных  ресурсах;

-отражать цели в соответствующих  документах (для ясности и отсылок);

-сделать цели предметом  дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому  они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не  всегда возможно, но всегда желательно).

            Достоинства интегрального установления  целей включают:

- лучшее понимание корпоративных  планов на оперативном уровне;

- ясное чувство направления;

-лучшее понимание в  организации оценок руководства, его приоритетов;

- улучшение коммуникаций  и мотивации исполнителей.

            При разработке целей необходимо  выполнить следующие действия:

1. Разработка миссии (видения) организации.

2. Идентификация корпоративных  целей, исходя из миссии/видения.

3. Согласование целей  со старшими менеджерами по  направлениям деятельности. Это  процесс расщепления корпоративных  целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы.

4. Обеспечение планового  перехода к подразделениям и  сотрудникам.

5. Согласование целей  с теми, кто будет обеспечивать  их выполнение.

6. Идентификация соответствующих  мероприятий, обеспечивающих реализацию  целей.

7. Установка процедуры  пересмотра целей и видов деятельности.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Содержание  и факторы, определяющие стратегию

            Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

           Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 1.2.1

Рис. 1.2.1. Основные компоненты стратегии компании

            Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рис. 1.2.2).

            Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия для завершенности  диверсификации заключаются в  том, что портфель СЗХ должен  состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также позиционированность компании в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной  компанией и расширение совместных  действий существующих СЗХ.

            После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на улучшении деятельности набора СЗХ, на решениях по усилению долгосрочных конкурентных позиций - прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

Рис. 1.2.2. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

3. Нахождение путей усиления  синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

4. Установление инвестиционных  приоритетов и направление ресурсов  корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Ее элементы отражены на рис. 1.2.3.

            Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Рис. 1.2.3. Компоненты стратегии одиночного бизнеса

           Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса, а также - достижение функциональных целей.

            Оперативная стратегия - более узкий, детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

            Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. 1.2.4. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

 

Рис. 1.2.4. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

            Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.[2]

 

2. Общая концепция стратегического управления

2.1 Сущность стратегического управления

           Стратегическое управление представляет  процесс, определяющий последовательность  действий организации по разработке  и реализации стратегии. Он включает  постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов  и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных  задач.