Цели организации: классификация и механизм формирования

Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации, может быть, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. Все эти факторы меняются постоянно. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в компании “Ай Би Эм” ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции “Ай Би Эм” устаревшими.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей.

3. Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

 Разделение всей работы на  составляющие компоненты обычно  называется горизонтальным разделением  труда. Разделение большого объема  работы на многочисленные небольшие  специализированные задания позволяет  организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

4. Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия.

Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

5. Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий.

Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

6. Необходимость управления.

Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере. 3

 

5. Общие факторы в работе руководителей

Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидно, чем различия в их работе.

В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители - практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу.

Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге “Природа управленческого труда”: “Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей”.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в разные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

1. Межличностные роли

Главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства

Лидер - ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности. Фактически все управленческие действия с участием подчиненных связующее звено обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги. Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами

  2. Информационные роли

Приемник информации разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организацию. Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки).

Распространитель информации - передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая - требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации. Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы)

Представитель - передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Предприниматель - изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности.

Ведущий переговоры - ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах

Ведение переговоров - устраняющий нарушение, отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений.

Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот они взаимозависимы и взаимодействуют для создания одного целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации.

Все эти роли, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

 

6. Составляющие успеха организации

1. Выживание.

Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Это может длиться бесконечно долго, потому, что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении 2000 лет.

В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении нескольких сотен лет, некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так знаменитая фирма “Французские винодельческие предприятия” и сейчас, после почти века существования, также сильна, как и раньше. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходиться менять периодически свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребности мира.

2. Результативность и эффективность

Чтобы быть успешной в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной.

По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что “делаются нужные, правильные вещи”. А эффективность является следствием того, что” правильно создаются эти самые вещи”. И первое и второе одинаково важно.

Все компании, добившиеся значительных успехов, делали “правильные вещи”, выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали” свои вещи правильно”.

3. Производительность.

Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Ключевой составляющей производительности является качество.