Человеческий фактор в системе менеджмента

Отношения с внешним окружением:

  с клиентами; 

  партнерами;

  конкурентами 

Цель разработки руководства  персонала: Дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации.

Основные разделы Руководства  персонала:

  трудовые отношения  - порядок найма и увольнения  сотрудников; 

  рабочее время сотрудников  - дни и часы работы, опоздания,  отлучки и прогулы; 

  отношения между начальником  и подчиненным - "портрет"  начальника и   подчиненного, принципы  делегирования полномочий и ответственности,  карьерного   и профессионального  роста, рассмотрения трудовых  споров;

  финансовая дисциплина  сотрудников; 

  безопасность - конфиденциальность  информации и ответственность  за ее   разглашение, режимы  допуска в помещения организации,  техника безопасности;

  условия труда и  льготы сотрудникам - ежегодные  отпуска, медицинское и   пенсионное  страхование, образование; 

  система поддержания  и совершенствования деятельности - порядок внесения и   рассмотрения  предложений, решение проблем,  вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается  на основе принципов, заложенных в корпоративной  философии, и является их органическим продолжением.

Методы:

  социально-психологические  исследования (интервьюирование, анкетирование  и так   далее);

  тренинги-семинары.

Результаты:

  облегчается адаптация  новых сотрудников в коллективе;

  повышается осознание  сотрудниками организации себя  как единого коллектива;

  улучшается организационная  культура;

  коллектив легче адаптируется  к изменениям внешней и внутренней  среды   организации; 

  появляется система  критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно   при  разрешении конфликтных ситуаций;

  тратится меньше энергии  руководящего персонала на управление  коллективом

III. Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко  взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных  знаний в различных областях организационной  деятельности. Не случайно признано, что  высококвалифицированные кадры  являются самым ценным капиталом  любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных  уровней иерархии:

  рядовых сотрудников  организации; 

  руководителей среднего  звена; 

  руководителей высшего  звена. 

Цель:

  увлечение производства  товаров или услуг за счет  интенсивного (а не   экстенсивного)  пути развития организации; 

  увеличение качества  работы;

  повышение уровня  регулярного менеджмента организации. 

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики  каждого сотрудника и области  его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

  типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам  и менеджеры по ведению   договоров отдела сбыта);

  групп сотрудников  (например, отдел сбыта в целом);

  персонально. 

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие  области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов  аттестаций  персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики АО «Фолиант».

Методы:   курс лекций по различным дисциплинам;   тренинги, семинары;   индивидуальное консультирование.

Результаты:   повышение  эффективности работы персонала;   повышение качества продукции;   улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода   к решению организационных  проблем;   повышения уровня регулярного  менеджмента;   стабилизации кадрового  состава на основе предоставления;   организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста   сотрудникам.

IV. Проведение аттестации персонала

Аттестация персонала - совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации  получает четкое представление о  сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых  можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия  по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим  образом подходящих организации.

Цель: Регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, повышение  квалификации сотрудников.

Методы:

  социально-психологические  исследование с целью определения  задач проведения   аттестации, выяснения отношения к ней  сотрудников, разработки параметров   аттестации и так далее 

  разработка системы  критериев для проведения аттестации 

  планирование процедуры  аттестации в конкретных подразделениях 

  подготовка методических  материалов 

  организация и проведение  аттестационных мероприятий 

  составление отчетов  и подготовка рекомендаций по  результатам аттестации.

Результаты:

  получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации

  оптимальное использование  возможностей каждого сотрудника 

  определение кандидатов  на продвижение, перемещение,  увольнение 

  оптимальное распределение  обязанностей и определение степени  ответственности   сотрудника 

  получение основы  для планирования мероприятий  по повышению квалификации в   организации.

 

 

 

2.3. Анализ кадровой политики  АО «Фолиант»

 

 

Кадровую политику АО «Фолиант» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может  быть определено с помощью  следующих  коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув_. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %,

По имеющимся данным вычислим коэффициент  выбытия за 1999 год АО «Стелл»:

Квк = 4/44*100 = 0,0009 % 

К оэффициент  приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Коэффициент приема кадров за 1999 год  составил 0,0025 %.

Коэффициент  стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р + Рп)  * 100 %,

где Рув – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:

Рув – 4 человек;

Р – 44 человек;

Рп – 11 человек.

Данный коэффициент  говорит  о достаточно высоком  уровне организации  управления предприятия. В идеале коэффициент  стабильности кадров  должен быть приближен  к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р * 100 %

Для АО «Фолиант» Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.

На предприятии разработаны  должностные инструкции для каждой категории ППП. Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности  привести примеры данных должностных инструкций.

На предприятии разработаны  также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

 

2. ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ, МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ И

При ведении  кадровой политики АО «Фолиант» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (рис.1). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (таблица 2).

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая  атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении  функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность  принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма  в работе;	4. Повышение производительности  труда.

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Приоритет кадровой политики АО «Фолиант»

На АО «Фолиант» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно  сделать следующие основные выводы.

Конкретной задачей любого анализа  трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных  с использованием рабочей силы, а  его целью – выработка таких  рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики АО «Фолиант» можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенаправленная кадровая политика, разработана концепция кадровой  политики.

Состав кадров предприятия  стабилен, что наглядно видно из расчета  показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил  92,73%.

Стабильность кадров ведет  за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. 

Современное состояние образования  и  наличие элементов кризисных  явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить  трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных  методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия  в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим  фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность  производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной  системе работы с кадрами, позволяющей  управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.