Что такое стратегия

Такой конкурент игнорирует или удовлетворяет только частично идиосинкразические (уникальные) нужды конкретной группы потребителей. Что бы ни лежало в основе – ассортимент, нужды или доступ, или комбинация трех – позиционирование требует специально подобранного набора действий, поскольку оно всегда является функцией различий на стороне предложения, т.е. различий в действиях. Однако позиционирование не всегда является функцией различий на стороне спроса (потребителя). Позиционирование на основе ассортимента или доступа, в частности, не основывается ни на каких потребительских различиях. На практике, однако, различия в ассортименте и доступе часто сопровождают различия в нуждах. Например, вкусы – т.е. нужды – потребителей Carmike в небольших городках более склоняются в сторону комедий, вестернов, боевиков и семейного кино. Carmike не прокатывает фильмы из категории «не моложе 17 лет». Определившись с позиционированием, мы теперь можем начать отвечать на вопрос: «Что такое стратегия?» Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции, предполагающей отличительный набор действий. Если бы существовала только одна идеальная позиция, тогда потребности в стратегии не существовало бы. Перед компаниями тогда стояла бы одна-единственная задача – овладеть этой позицией первыми и удерживать ее. Сущность стратегического позиционирования состоит в выборе действий, отличающихся от действий конкурентов. Если бы один и тот же набор действий наилучшим образом производил все разнообразие, удовлетворял все нужды или обеспечивал доступ ко всем потребителям, компании могли бы с легкостью переходить от одного к другому, и тогда конечные результаты деятельности определялись бы операционной результативностью.

III. Устойчивая Стратегическая Позиция Требует Компромиссов.

Однако выбор уникальной позиции еще не является гарантией устойчивого преимущества. Ценная позиция провоцирует имитации со стороны конкурентов, которые могут скопировать ее тем или иным способом. Во-первых, конкурент может репозиционировать себя, чтобы встать вровень с лидером. Например, J.C. Penney из клона Sears репозиционировала себя в более высококачественного, ориентированного на моду продавца текстильных товаров. Второй и более распространенный тип имитации – стрэддлинг (straddling).⁴ Стрэддлер стремится овладеть выгодами успешной позиции и при этом сохранить свою нынешнюю позицию. Он прививают новые черты, услуги или технологии тем видам деятельности, которые они уже осуществляют. Тем, кто утверждает, что конкуренты могут скопировать любую рыночную позицию, полезно обратиться к примеру отрасли пассажирских авиаперевозок. Создается впечатление, что практически любой конкурент в состоянии имитировать деятельность всякой другой компании. Любая авиакомпания может купить те же самолеты, арендовать посадочные узлы, и повторить меню, багажное и билетное обслуживание, предлагаемое любой из авиакомпаний. В Continental Airlines увидели, насколько хорошо идут дела у Southwest и решили, что они тоже так могут. Сохраняя свою позицию полноформатной авиакомпании, в Continental решили потягаться с Southwest на ряде маршрутов «от двери к двери». Новый сервис был запущен под маркой Continental Lite. Они уничтожили большую часть питания в полете и кресла первого класса, увеличили частоту отправлений, снизили цены и сократили время пребывания самолетов под посадкой-высадкой. Поскольку на других маршрутах Continental по-прежнему оперировала как полноформатная авиакомпания, там она продолжала использовать турагентов, разнородный флот и предоставлять регистрацию багажа и билеты с указанием мест.

Но стратегическая позиция  не является устойчивой, если в ней  не содержатся компромиссы (trade-offs)⁵ с другими позициями. Компромиссы возникают, когда действия несовместимы. Проще говоря, компромисс означает, что чем больше одного, тем меньше другого. Авиакомпания может кормить в полете – увеличивая издержки и время пребывания самолетов на земле – а может и не кормить, но нельзя добиться и того, и другого, существенно не проиграв в чем-либо. Компромиссы заставляют делать выбор и защищают от репозиционеров и стрэддлеров. Возьмем пример с мылом Neutrogena. Применяемое компанией Neutrogena Corporation позиционирование на основе разнообразия базируется на «благоприятном для кожи», химически чистом мыле, специально разработанным для поддержания кислотно-щелочного баланса кожи. С ее обилием деталей и опорой на мнение дерматологов маркетинговая стратегия Neutrogena больше похожа на стратегию фармацевтической компании, чем производителя мыла. Компания рекламируется в медицинских журналах, рассылает проспекты докторам, участвует в медицинских конференциях и проводит исследования в своем Skincare Institute. С целью усиления позиционирования Neutrogena изначально ориентировалась на дистрибьюцию через аптеки и избегала ценового стимулирования продаж. Компания использует медленный, более дорогостоящий производственный процесс. При выборе позиции компания отказалась от использования дезодорантов и смягчителей кожи, которые многие потребители желали бы иметь в составе своего мыла. Компания отказалась от преимущества больших объемов продаж через супермаркеты и ценового стимулирования. Она пожертвовала экономичностью производства, чтобы получить требуемые атрибуты продукта. При изначальном позиционировании Neutrogena пошла на целый ряд подобных жертв, которые защищали ее от имитаторов. Компромиссы возникают вследствие трех причин. Во-первых, необходимость соблюдать последовательность имиджа или репутации. Компания, известная доставкой потребителям одного вида ценности может столкнуться с недостатком доверия и запутать потребителей, если перейдет на доставку ценности другого вида или попытается доставить две несовместимые ценности одновременно. Например, мыло Ivory, с его позицией простого, недорогого мыла для повседневного использования, обречет себя на нелегкую жизнь, если попытается изменить свой имидж в надежде стать вровень с «медицинской» репутацией мыла Neutrogena класса «премиум». Усилия по формированию нового имиджа в крупной отрасли обойдутся в десятки и сотни миллионов долларов – мощный барьер на пути имитации. Во-вторых, что более важно, компромиссы возникают из действий (activities) как таковых. Различные позиции (и разработанные под них действия) требуют разных конфигураций продуктов, разного оборудования, разного поведения сотрудников, разных навыков и других систем управления. Многие компромиссы являются отражением негибкости оборудования, людей или систем. Чем сильнее Ikea затачивает свои действия под низкие затраты, понуждая потребителей самостоятельно осуществлять доставку и сборку, тем менее она становится способной удовлетворить покупателей с более высокими запросами к обслуживанию. Однако компромиссы могут быть еще более базового свойства. В общем и целом, ценности наносится ущерб, если действие избыточно (overdesigned) или недостаточно (underdesigned). Например, если некий продавец в состоянии оказать обслуживание высокого уровня одному потребителю и никакого обслуживания – другому, то талант этого продавца (значит, часть затрат на него) на второго покупателя будет расходоваться впустую. Более того, производительность может стать выше, когда разнообразие в действии ограничено. Предоставляя высокий уровень обслуживания постоянно, наш продавец и в целом действие под шапкой «продажи» могут зачастую добиться экономии от обучения и масштаба (efficiencies of learning and scale). Наконец, компромиссы проистекают из ограничений внутренних координации и контроля. Делая четкий выбор о том, чтобы конкурировать так, а не иначе, высшее руководство заявляет о приоритетах организации. Компании, пытающиеся стать всем для всех, напротив, рискуют погрязнуть в путанице, когда их сотрудники начнут принимать ежедневные операционные решения в отсутствие четкой модели. Компромиссы позиционирования пронизывают конкуренцию и являются неотъемлемой составляющей стратегии. Они порождают необходимость выбора и целенаправленно ограничивают предложение компании. Они предохраняют от стрэддлинга или репозиционирования, поскольку конкуренты, исповедующие эти подходы, подрывают собственные стратегии и способствуют деградации ценности своей нынешней деятельности. Компромиссы в конечном итоге вогнали в штопор Continental Lite. Авиакомпания потеряла сотни миллионов долларов, а СЕО потерял работу. Самолеты никак не могли улететь из перегруженных аэропортов крупных городов, задерживались на земле из-за перебоев с перегрузкой багажа. Задержки и отмены рейсов приводили к тысячам жалоб каждый день. Continental Lite не могла конкурировать по цене и при этом по-прежнему платить комиссионные турагентам, но без агентов не мог обойтись ее полноформатный бизнес. Компания приняла половинчатое решение, урезав комиссионные по всем своим рейсам. Точно так же, она не могла позволить себе предоставлять те же самые привилегии «постоянных пассажиров» (frequent-fliers) пассажирам, которые платили за билет на Lite значительно меньшие деньги. Компания снова приняла половинчатое решение, понизив уровень льгот по всей программе «постоянных пассажиров». Результат: озлобленные турагенты и пассажиры полноформатных рейсов. Continental пыталась конкурировать двумя способами одновременно. Стремясь быть недорогой на одних маршрутах и полноформатной на других, Continental заплатила чудовищную цену за попытку усидеть на двух стульях. Если бы между двумя позициями не существовало компромиссов, Continental могла бы преуспеть. Но отсутствие подобных дилемм – это опасная полуправда, от которой менеджерам необходимо себя отучать. Качество не бывает бесплатным. Удобство Southwest, один из видов высокого качества, находится в соответствии с низкими затратами, поскольку ее частые рейсы поддерживаются целым рядом низкозатратных практик: высокой оборачиваемостью на земле и автоматической продажей билетов, например. Однако другие измерения качества работы авиакомпании – точное место в салоне, питание, трансфер багажа – требуют затрат. В целом, ложные компромиссы между издержками и качеством возникают, в основном, когда имеют место чрезмерные или недостаточные усилия, слабый контроль или низкая точность или слабая координация. Одновременное совершенствование издержек и дифференциации возможно только когда компания находится далеко позади границы продуктивности или когда граница сдвигается вперед. Но на границе, когда компании овладели текущими лучшими практиками, компромисс между затратами и дифференциацией весьма реален. После десяти лет получения удовольствия от преимущества в продуктивности, Honda Motor Company и Toyota Motor Corporation недавно уперлись головой в границу продуктивности. В 1995 году, столкнувшись с растущим сопротивлением потребителей более высоким ценам на автомобили, в Honda обнаружили, что единственный способ произвести менее дорогой автомобиль – сэкономить на его комплектации. В США компания заменила дисковые тормоза на модели Civic более дешевыми барабанными тормозами и использовала более дешевую ткань для задних сидений, надеясь, что покупатели не заметят. Toyota попыталась продавать в в Японии свою самую популярную модель Corolla с некрашеными бамперами и дешевыми креслами. В случае с Toyota потребители восстали, и компания быстренько пошла на попятную. За последние десять лет, в течение которых менеджеры сумели невероятно повысить операционную эффективность, они усвоили идею того, что ликвидация дилемм – отличная штука. Но если нет дилемм, компаниям никогда не добиться устойчивого преимущества. Им придется бежать все быстрее и быстрее лишь для того, чтобы оставаться на месте. Возвращаясь к вопросу о том, что такое стратегия, мы видим теперь, что компромиссы добавляют к ответу новое измерение. Стратегия – это разрешение дилемм конкуренции. Сущность стратегии состоит в том, чтобы выбрать, чего НЕ делать. Без дилемм нет нужды выбирать, и нет стратегии. Всякая отличная идея может и будет быстро имитирована. И, повторимся, результаты работы будут целиком зависеть от операционной эффективности.

IV. Сочетаемость порождает и Конкурентное Преимущество, и Устойчивость

Выбор позиционирования определяет не только какие виды деятельности компания будет исполнять, и как она будет конфигурировать каждый из них, но и как они будут связаны друг с другом. Суть операционной эффективности – в совершенстве исполнения каждого действия или функции, суть стратегии – в сочетании действий. Высокая оборачиваемость самолетов Southwest на земле, позволяющая добиваться более частых вылетов и более высокого коэффициента использования самолетов, имеет существенное значение для ее позиционирования «удобства и дешевизны». Но как именно Southwest добивается этого? Частично ответ состоит в хорошей оплате труда наземных обслуживающих бригад, производительности которых способствуют гибкие профсоюзные правила. Но по большей части ответ кроется в том, как Southwest выполняет другие действия. В отсутствие питания, бронирования мест и трансфертов багажа с других рейсов Southwest избавлена от необходимости выполнять действия, которые замедляют темпы работы других авиакомпаний. Компания так выбирает аэропорты и маршруты, чтобы избегать перегрузок трафика, а значит задержек рейсов. Четкие ограничения на тип и длину маршрутов делают возможным использование одного типа самолета – только Boeing 737. В чем ключевая компетенция (core competence) Southwest? В чем факторы ее успеха (key success factors)? Правильный ответ в том, что значение имеет все. Стратегия Southwest – это система действия, а не коллекция отдельных частей. Ее конкурентное преимущество проистекает из того, как отдельные действия совмещаются (fit) и усиливают друг друга. Сочетаемость связывает руки конкурентам, образуя цепочку, которая крепка настолько, насколько крепко ее самое сильное звено. Как в большинстве компаний с хорошими стратегиями, действия Southwest дополняют друг друга таким образом, что это приводит к созданию реальной экономической ценности. Издержки одного действия, к примеру, снижаются благодаря тому, как выполняются другие действия. Сходным образом, ценность одного действия для потребителей увеличивается за счет других действий компании. Именно таким образом стратегическая сочетаемость (fit) создает конкурентное преимущество и превосходную прибыльность.

Типы Сочетаемости

Важность  сочетаемости функциональных правил является одной из старейших идей в сфере  стратегии. Однако со временем она исчезла из менеджерского лексикона. Вместо того, чтобы рассматривать компанию как целое, менеджеры обратили свое внимание на «ключевые» компетенции, «критические» ресурсы, и «ключевые» факторы успеха. В действительности, сочетаемость является более важным компонентом конкурентного преимущества, чем большинству кажется. Сочетаемость важна, поскольку отдельные действия часто влияют друг на друга. Высококвалифицированный торговый штат, например, дает компании большее преимущество, когда ее товары являются продуктом высоких технологий, а в маркетинговом подходе делается упор на помощь потребителям и их поддержку. Производственная линия с высоким уровнем модельного разнообразия более ценна, когда скомбинирована с системой хранения и обработки заказов, позволяющей минимизировать запасы готовой продукции, процесс продаж устроен так, чтобы объяснять и поощрять кастомизацию, а рекламная тема подчеркивает выгоды товарного разнообразия ради удовлетворения всех прихотей потребителя. Подобная дополняемость – плоть и кровь стратегии. Хотя отдельные сочетания действий являются общим местом и применимы ко многим компаниям, наиболее ценное сочетание будет специфичным для данной стратегии (strategy-specific), таким образом, что будет повышать уникальность позиции и усиливать дилеммы.⁶ Имеется три типа сочетаемости, однако они не являются взаимоисключающими. Сочетаемость первого порядка – это простая согласованность (simple consistency) между каждым действием (функцией) и стратегией в целом. Например, Vanguard выстраивает все свои действия в соответствии со стратегией низких издержек. Компания минимизирует оборачиваемость портфеля и не нуждается в услугах высокооплачиваемых менеджеров. Компания осуществляет дистрибьюцию фондов напрямую, избегая комиссионных выплат брокерам. Она также ограничивает объем рекламы, полагаясь взамен на общественные связи и рекомендации, распространяемые «из уст в уста» (word-of-mouth). Бонусы сотрудников увязаны с экономией затрат. Согласованность гарантирует, что конкурентные преимущества действий аккумулируются, а не размывают или уничтожают друг друга. Это облегчает коммуникацию стратегии потребителям, сотрудникам и акционерам и повышает эффективность внедрения за счет однонаправленных действий.

Сочетаемость  второго порядка возникает, когда действия усиливают друг друга (reinforcing). Например, Neutrogena продает свой товар в высококлассные отели, которые горят желанием предложить своим гостям мыло, рекомендованное дерматологами. Отели предоставляют Neutrogena привилегию поставлять мыло в своей фирменной упаковке, в то время как от других производителей требуют поставлять товар под маркой гостиницы. Когда постояльцы испробуют мыло Neutrogena по время пребывания в шикарном отеле, вероятность того, что они приобретут его в аптеке или спросят о нем у своего врача, повышается. Таким образом, врачебный и гостиничный маркетинг Neutrogena усиливают друг друга, снижая общие затраты на маркетинг. В другом примере Bic Corporation торгует узкой линейкой стандартных, дешевых авторучек на всех главных потребительских рынках (розничном, коммерческом, подарочном) через все возможные каналы. Как в любом случае позиционирования на основе ассортимента при обслуживании широкой группы потребителей Bic делает упор на общую потребность (низкая цена за сносную авторучку) и использует маркетинговые подходы, обеспечивающие широкий охват (большой торговый штат и мощную телерекламу). Bic получает выгоды от согласованности практически всех своих действий, включая дизайн продукта, главное в котором – простота производства, соответствующую конфигурацию производственных мощностей, агрессивную закупочную политику, направленную на минимизацию затрат на сырье и материалы, и внутреннее производство компонентов, когда это диктуется экономическими соображениями. Но Bic идет дальше простой согласованности, поскольку ее действия взаимно усиливают друг друга. Например, для стимулирования импульсивных покупок (impulse buying) компания применяет стеллажи в точках продаж и частую смену упаковки. Для реализации задач в точках продаж компания нуждается в большом торговом штате. Bic – крупнейшая компания отрасли, и управляется с действиями в точках продаж лучше, чем конкуренты. Более того, комбинация действий в пунктах продаж, масштабной телерекламы и смены упаковки приводит к значительно большему объему импульсивных покупок, чем каждое действие в одиночку.

Сочетаемость  третьего порядка идет дальше взаимного  усиления действия и выражается в  том, что я называю оптимизацией усилий (optimization of effort). The Gap, компания розничной торговли повседневной одеждой, считает наличие товаров в магазинах важнейшим элементов своей стратегии. Наличие товара можно обеспечить либо держа запас в магазинах, либо за счет пополнения запасов со складов (restocking). The Gap оптимизировала свои усилия в этой сфере за счет практически ежедневного пополнения базового ассортимента с трех главных складов, минимизируя таким образом необходимость держать большой запас в магазинах. Упор на пополнение запасов со складов делается потому, что в ассортиментной стратегии Gap делает упор на несколько базовых моделей с относительно узкой цветовой гаммой. Покуда сопоставимые ритейлеры добиваются оборачиваемости запасов в 3-4 раза в год, оборачиваемость запасов в Gap достигает 7,5 раз. Быстрая оборачиваемость запасов, кроме того, снижает издержки, связанные с коротким модельным циклом длительностью от 6 до 8 недель.⁷

Наиболее  базовыми типами оптимизации усилий являются координация и информационный обмен между действиями (activities) ради устранения избыточности и минимизации излишних усилий. Но есть и более высокие уровни. Например, соответствующий дизайн продукта может ликвидировать необходимость послепродажного обслуживания или сделать так, чтобы потребители само могли осуществить обслуживание. Подобным образом, координация с поставщиками или каналами дистрибьюции может ликвидировать надобность в некоторых внутренних действиях, например, обучения конечных пользователей. Во всех трех типах сочетаемости целое значит больше, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество произрастает из целостной системы действий. Сочетаемость действий значительно снижает издержки и повышает дифференциацию. Сверх того, конкурентная ценность отдельных действий – или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов – не может быть вычленена из системы или стратегии. То есть неверно было бы приписывать успех отдельным сильным качествам, ключевым компетенциям или критическим ресурсам. Сильные качества пронизывают функции насквозь, и одно сильное качество переходит в другое. Полезнее размышлять с точки зрения лейтмотивов, пронизывающих многие действия, например низкие затраты, конкретное представление об обслуживании потребителей или конкретная концепция доставляемой ценности. Подобные темы составляют каркас плотно сопряженных действий, выполняемых компанией.

Сочетаемость  и Устойчивость

Стратегическая  сочетаемость действий является фундаментальным  принципом не только конкурентного  преимущества, но и устойчивости этого  преимущества. Значительно труднее  пытаться повторить целый ряд взаимосвязанных действий, чем просто скопировать конкретный способ продаж, технологию, или свойства продукта. Позиции, построенные на основе системы действий, значительно более устойчивы, чем те, что базируются на одном действии. Проделаем нехитрое упражнение. Вероятность того, что конкурент повторит любое из ваших действий, как правило, меньше единицы. Когда приходится повторять несколько действий, вероятности перемножаются, в результате чего вероятность повторения системы в целом оказывается крайне низкой (0,9х0,9=0,81; 0,9х0,9х0,9х0,9х0,9=0,66 и так далее). Конкурентам придется реконфигурировать большое число действий. И даже новые игроки, которым не приходится иметь дело с теми компромиссами, что одолевают старожилов, столкнутся с непреодолимыми барьерами на пути имитации. Чем более позиционирование компании основывается на сочетаемости второго и третьего порядков, тем более устойчивым будет преимущество. Такие системы, по самой своей природе, обычно с большим трудом поддаются пониманию со стороны, а значит и имитации. И даже если конкурентами удается идентифицировать важнейшие взаимосвязи, у них будут трудности с их повторением. Достижение сочетаемости – дело нелегкое, потому что оно требует интеграции решений и действий по широкому кругу независимых субподразделений. Имитация отдельных действий без имитации всей системы практически ничего не дает. Результаты деятельности не улучшаются, даже могут ухудшиться. Вспомним закончившуюся кошмаром попытку Continental Lite имитировать Southwest. И, наконец, сочетаемость действий компании порождает давление и стимулы к улучшению операционной эффективности, что делает имитацию еще более затруднительной. Сочетаемость означает, что плохое исполнение одного действия будет наносить ущерб исполнению других действий, так что слабости становятся видны и получают соответствующее внимание. Наоборот, усовершенствование одного действия оборачивается дивидендами в других. Компании с отличной сочетаемостью действий редко бывают привлекательными объектами атаки. Превосходная стратегия и исполнение только умножают их преимущества и поднимают планку для имитаторов. Когда действия дополняют одно другое, конкуренты не получают ничего от имитации, только если им не удастся успешно повторить всю систему в целом. Такие ситуации приводят к конкуренции типа «победитель получает все». Компания, построившая лучшую систему действий – например, Toys R Us – побеждает, а конкуренты со сходными стратегиями - Child World и Lionel Leisure – плетутся сзади. Таким образом, отыскание новой стратегической позиции зачастую предпочтительней, чем оставаться вторым или третьим имитатором уже занятой позиции. Наиболее жизнеспособными являются те позиции, чьи системы действий несовместимы вследствие компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила компромиссов, которые диктуют, каким образом отдельные действия должны быть конфигурированы и интегрированы. Рассмотрение стратегии в терминах системы действий делает только понятнее, почему организационная структура, системы и процессы должны быть стратегически-специфичными (strategy-specific). Выстраивание организации под стратегию, в свою очередь, делает комплементарность более достижимой и вносит вклад в устойчивость. Одним из следствий является то, что стратегические позиции должны иметь временной горизонт в 10 и более лет, а не всего лишь один цикл планирования. Непрерывность (continuity) стимулирует усовершенствование отдельных действий и сочетания действий, позволяя компании выстроить уникальные способности и навыки, соответствующие ее стратегии. Непрерывность также усиливает своеобразие (identity) компании. Напротив, частые сдвиги в стратегии обходятся дорого. Компании в таком случае приходится переконфигурировать не только отдельные действия, но и переналаживать систему в целом.