Что такое стратегия

Отдельные действия будут постоянно не поспевать  за колебаниями стратегии. Неизбежным результатом частых сдвигов в стратегии или неспособности выбрать отличительную позицию, являются разрозненные конфигурации действий, характеризующиеся подражательством, неразборчивостью и всеядностью, несогласованность функций и организационный диссонанс. Так что же такое стратегия? Теперь мы можем завершить ответ на этот вопрос. Стратегия – это создание сочетаемости между действиями компании. Успех стратегии зависит от умения делать хорошо многие – а не некоторые – вещи и добиваться их интеграции. Если между действиями отсутствует сочетаемость, значит, отличительной стратегии нет, а устойчивость невелика. Руководство снова начинает сводиться к более простой задаче надзора за обособленными функциями, а относительная успешность организации вновь начинает определяться операционной эффективностью.

V. Открывая Стратегию Заново

Неспособность Выбирать

Почему столь  многим компаниям не удается обрести стратегию? Почему менеджеры избегают совершать стратегический выбор? Или, совершив его в прошлом, почему руководители столь часто позволяют стратегиям расплываться и приходить в упадок? В общем случае, считается, что угрозы стратегии поступают извне компании вследствие изменений в технологиях или поведении конкурентов. Хотя внешние изменения могут представлять собой проблему, наибольшая угроза стратегии исходит изнутри. Чудесная стратегия подрывается неверной оценкой конкуренции, организационными ошибками и, в особенности, стремлением к росту. Менеджеры начинают путаться в необходимости совершать выборы. Когда многие компании оперируют вдалеке от границы продуктивности, компромиссы выглядят необязательными. Создается впечатление, что хорошо управляемая компания должна быть способна побить своих неэффективных конкурентов на всех фронтах одновременно. Под влиянием популярных мыслителей от бизнеса, толкующих о том, что компромиссы не обязательны, руководители начинают чувствовать себя этакими мачо, для которых сделать выбор – значит проявить слабость. Падая духом под влиянием прогнозов о наступлении гиперконкуренции, руководители сами же и повышают вероятность ее наступления, копируя у своих конкурентов все подряд. Под влиянием увещеваний о необходимости революционного мышления, руководители осваивают все новые технологии без разбору исключительно ради их освоения. Стремление к операционной эффективности заманчиво, поскольку так создается ощущение активных действий. Последнее десятилетие руководители находились под все более растущим прессингом необходимости демонстрировать ощутимые, измеримые улучшения показателей. Программы операционной эффективности производят устойчивый прогресс, хотя о блестящей прибыльности, конечно, остается только мечтать. Деловая литература и консультанты наводняют рынок информацией о том, чем и как занимаются другие компании, укрепляя менталитет «лучших практик». Попав как белки в колесо операционной эффективности, менеджеры просто не понимают необходимости иметь стратегию. Компании избегают стратегии или придерживаются «смазанных» стратегий и по другим причинам. Зачастую отрасль находится под влиянием неких общепризнанных истин, что приводит к гомогенизации конкуренции. Некоторые менеджеры ошибочно полагают, что «фокус на потребителя» означает, что они должны обслуживать все потребности потребителей или реагировать на любой запрос со стороны каналов дистрибьюции. Прочие ссылаются на стремление сохранить гибкость. Организационные реалии также работают против стратегии. Необходимость делать выбор пугает, и зачастую проще не делать никакого выбора, чем подвергать себя риску порицания за плохой выбор. В порыве стадности, компании копируют друг друга, полагая, что конкуренты знают нечто, чего не знают они. Сотрудникам, только что получившим больше прав, перед которыми поставили задачу поиска любых возможных путей усовершенствования, часто недостает видения целостной картины и перспективы, чтобы распознавать компромиссы. Неспособность делать выбор часто сводится к нежеланию огорчить ценных руководителей или сотрудников.

Ловушка Роста

Среди всех соблазнов, стремление к росту оказывает, вероятно, наиболее губительное влияние на стратегию. Компромиссы сдерживают рост. Например, обслуживание одной группы потребителей и исключение из обслуживания других накладывает реальные или воображаемые ограничения на рост доходов. Широко ориентированные стратегии с упором на низкие цены приводят к потере денег потребителей, которые чувствительны к характеристикам или обслуживанию. Дифференциаторы теряют деньги потребителей, чувствительных к цене. Менеджеры постоянно испытывают искушение совершить инкрементальные шаги, чтобы обойти эти ограничения, и в результате размывают стратегическую позицию. Со временем понуждение к росту или насыщение целевого рынка заставляют руководителей расширять позицию за счет расширению ассортимента, добавления новых свойств, имитации популярных услуг конкурентов, копирования процессов и даже совершения приобретений. Многие годы успех Maytag Corporation покоился на ее сфокусированности на производстве надежных, долговечных стиральных и сушильных машин, а чуть позднее – и посудомоечных машин.

Однако общепризнанная истина, сформировавшаяся в отрасли, говорила в поддержку производства полной линейки продуктов. Озабоченная медленными темпами роста отрасли и конкуренцией со стороны производителей бытовой техники с более широким ассортиментом, а также под давлением дилеров и под восторженные возгласы потребителей, компания пошла на расширение ассортимента. Maytag начала производство холодильников и кухонных печей под своим брендом и под брендами поглощенных компаний – Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral, Magic Chef – с несравнимыми позициями. Размер компании вырос с $684 млн. в 1985 году до $3.4 млрд в 1994 году, но рентабельность продаж упала с 8-12% в 1970-80-е до менее 1% в период с 1989 по 1995 годы в среднем. Сокращение издержек может улучшить ситуацию, но стиральные и посудомоечные машины по-прежнему являются основой прибыльности компании. Neutrogena могла попасть в ту же ловушку. В начале 1990-х дистрибьюция ее товаров в США приняла массовый масштаб, включая продажи через Wal-Mart. Под брендом Neutrogena компания стала производить большое разнообразие товаров – шампуни, средства для снятия макияжа -  в которых она не была уникальна, и которые размывали ее имидж, так что пришлось прибегнуть к ценовому стимулированию продаж. Компромиссы и непоследовательности на пути роста подвергают эрозии конкурентное преимущество, которым компания обладала со своими оригинальными продуктами или целевыми потребителями. Попытки конкурировать несколькими способами одновременно порождают путаницу, подрывают организационную мотивацию и размывают фокус. Прибыль падает, но, кажется, что рост продаж решит проблему. Менеджеры не в силах сделать выбор, и компания погружается в новый раунд расширения и половинчатых решений. Зачастую конкуренты продолжают повторять друг друга до тех пор, пока безысходность не разорвет этот цикл, вылившись в слияние или уменьшение в размерах (downsizing) до первоначального позиционирования.

Прибыльный Рост

После десятилетия  реструктуризации и снижения затрат многие компании обращают свое внимание на рост. Слишком часто усилия роста  размывают уникальность, приводят к  половинчатым решениям, ухудшают сочетаемость и в конечном итоге подрывают конкурентное преимущество. Фактически, императив роста опасен для стратегии. Какие подходы к росту способствуют сохранению и укреплению стратегии? В широком смысле, рецепт в том, чтобы сконцентрироваться на углублении стратегической позиции вместо расширения и размывания ее. Один из подходов в том, чтобы браться за такое расширение стратегии, при котором максимально использовался бы потенциал существующей системы действий за счет предложение таких характеристик или услуг, имитация которых для конкурентов была бы невозможной или очень дорогостоящей на автономной основе. Другими словами, руководитель должен задаться вопросом, какие действия, характеристики или формы конкуренции доступны и менее затратны для компании благодаря тому набору комплементарных действий, которые она выполняет. Углубление позиции предполагает придание действиям компании большей отличительности, улучшение сочетаемости и лучшую коммуникацию стратегии тем потребителям, которые оценят ее. Но многие компании поддаются искушению «легкого» роста за счет добавления модных свойств, товаров или услуг, без тщательного их отбора и адаптации к стратегии. Либо они нацеливаются на новых потребителей и новые рынки, которым у них мало что есть предложить. Компания может расти быстрее – и намного прибыльнее – за счет большего погружения в нужды тех рынков, где она обладает отличиями, чем за счет кулачных боев на рынках с большим потенциалом роста, где компании не достает уникальности. Carmike, сегодня крупнейшая сеть кинотеатров в США, своим быстрым ростом обязана дисциплинированной концентрации на небольших рынках. Приобретая другие компании, Carmike быстро избавляется от кинотеатров в крупных городах, которые достаются ей в результате сделки. Зачастую глобализация представляет компаниям возможности роста в соответствии со стратегией, открывая крупные рынки для фокусной стратегии. В отличие от домашней экспансии, экспансия глобальная с большей вероятностью позволяет компании воспользоваться преимуществами и упрочить ее уникальную позицию и имидж. Для компании, жаждущей роста посредством расширения в рамках своей отрасли, лучший способ уберечь от риска свою стратегию – создавать независимые подразделения, каждое со своим брендом и особым набором действий. Именно с этим, похоже, у Maytag имеются проблемы. С одной стороны, она развела свои премиальные и экономичные бренды по разным подразделениям с разными стратегическими позициями. С другой стороны, она создала «зонтичную» компанию для всех брендов, чтобы накопить критическую массу. С общим дизайном, производством, дистрибьюцией и обслуживанием потребителей, будет трудно избежать гомогенизации. Если конкретная бизнес-единица пытается конкурировать посредством различных позиций для разных продуктов или потребителей, избежать половинчатых решений практически невозможно.

Роль Лидерства

Задача разработки или пересмотра стратегии является сложной организационной задачей и требует лидерства. Множество сил в организации действует против того, чтобы делать выбор и принимать непростые решения, так что ясная, направляющая разработку стратегии модель является необходимым противовесом. Более того, требуется сильный лидер, готовый принимать непростые решения. Во многих компаниях лидерство опустилось на уровень дирижирования операционными усовершенствованиями и заключения сделок. Но роль лидера шире и важнее. Общее руководство – это нечто большее, чем надсмотр за отдельными функциями. Смысл его в стратегии: определять и коммуницировать уникальную позицию компании, разрешать дилеммы, и добиваться сочетаемости действий. Лидер обязан обеспечить дисциплину принятия решений о том, на какие изменения в отрасли и потребительских нуждах компания будет реагировать, не впадая при этом в организационную рассеянность и поддерживая отличительный облик компании. Менеджерам на нижних уровнях недостает перспективы и уверенности, чтобы поддерживать стратегию. Всегда будет происходить лоббирование в пользу половинчатых решений, пренебрежения дилеммами и подражания конкурентам. Работа лидера – учить других людей в организации стратегии, и говорить «нет». Стратегия делает решения о том, чего не делать столь же важными, как и решения о том, что делать. В сущности, определение границ является еще одной функцией лидерства. Решения о том, какие целевые группы потребителей, ассортимент и нужды будет обслуживать компания, являются фундаментальными при разработке стратегии. Но равно и решения о том, каких потребителей, какие нужды не обслуживать и какие свойства и услуги не предоставлять. Стратегия требует постоянной дисциплинированности и четкой коммуникации. Одна из наиболее важных функций ясной, хорошо коммуницированной стратегии – направлять сотрудников при осуществлении выбора при разрешении дилемм, возникающих в сфере их повседневной индивидуальной деятельности.

Повышение операционной эффективности – необходимая  часть процесса управления, но это  не стратегия. Путая одно с другим, менеджеры ненамеренно прибегают к такому способу размышлений о конкуренции, который движет многие отрасли в направлении конкурентной конвергенции, что не отвечает ничьим интересам и не является неизбежным. Руководителю следует четко отличать операционную эффективность от стратегии. И то, и другое важно, но действия в двух этих сферах различаются. Операционная эффективность предполагает непрерывные усовершенствования везде, где нет компромиссов. Неспособность к повышению эффективности ставит под угрозу будущее компаний с самими чудесными стратегиями. Операционная эффективность – отличная сфера для постоянных изменений, гибкости и неутомимых усилий по овладению лучшими практиками. Напротив, деятельность в стратегической сфере состоит в том, чтобы определить уникальную позицию, сделать четкий выбор и подтянуть сочетаемость. Это предполагает непрерывный поиск путей усиления и упрочения позиции компании. Стратегия требует дисциплинированности и неразрывности; разбрасывание и половинчатые решения – враги стратегии. Стратегическая неразрывность не означает статический взгляд на конкуренцию. Компании следует непрерывно повышать операционную эффективность и активно пытаться отодвинуть границу продуктивности. В то же время необходимо прикладывать постоянные усилия к повышению уникальности и, одновременно, повышению сочетаемости действий. Стратегическая неразрывность призвана сделать непрерывные усовершенствования более эффективными. В случае крупных структурных изменений в отрасли, компании, может быть, придется пойти на изменение стратегии. На деле новые стратегические позиции часто возникают как результат отраслевых изменений, и новые игроки, не отягощенные грузом истории, часто лучше пользуются открывающимися возможностями. Однако выбор компанией новой позиции должен быть движим ее способностью находить новые компромиссы и превращать новую систему комплементарных действий в устойчивое преимущество.

¹ Майкл Портер является Профессором делового администрирования в Harvard Business School, Бостон, Массачусетс.

² Michael E. Porter, What is Strategy?, Harvard Business Review, NOVEMBER-DECEMBER 1996, pp.61-78

³ Впервые я описал концепцию действий (видов деятельности) и ее применение для понимания конкурентного преимущества в Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985). Идеи этой статьи основываются и являются развитием тех размышлений.

⁴ Термин из области биржевых торгов. Тривиальное значение – стремление усидеть на двух стульях.

⁵ В данном контексте под «компромиссом» понимается не собственно компромиссное решение, как это наиболее часто понимается в русском языке, а предшествующая решению ситуация, в которой приходится выбирать один из двух вариантов, или некий промежуточный вариант, но не то и другое одновременно и в полной мере. В некоторых местах текста, исходя из контекста,  trade-off переводится как «дилемма» (прим. переводчика).

⁶ Экономику систем комплементарных функций и действий исследуют, в частности, Пол Милгром (Paul Milgrom) и Джон Робертс (John Roberts). Они фокусируются на зарождении концепции так называемого «современного производства» (modern manufacturing), нового набора комплементарных действий, предпринимаемых как проявление реакции компании на внешние изменения посредством связного набора внутренних мероприятий, и на потребности в центральной координации – стратегии – для упорядочения деятельности функциональных менеджеров. Во втором случае, они моделируют то, что издавна было основополагающим принципом стратегии. См. Paul Milgrom and John Roberts, “The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization,” American Economic Review 80 (1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, and John Roberts, “Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern Manufacturing,” American Economic Review 81 (1991) 84-88; and Paul Milgrom and John Roberts, “Complementarities and Fit: Strategy, Structure, and Organizational Changes in Manufacturing,” Journal of Accounting and  Economics, vol. 19 (March-May 1995): 179-208.

⁷ Материал по розничным стратегиям частично почерпнут в неопубликованной работе Jan Rivkin, “The Rise of Retail Category Killers,” January 1995. Автором кейса по Gap является Николай Сигелков (Nicolaj Siggelkow).