Шпаргалка "Управление персоналом"

 

11. Способы качественного отбора персонала в организации

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; 
1. Оформление анкетных и биографических данных. 
2. Анализ рекомендаций и послужного списка. 
3. Собеседование. 
4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. 
5. Медицинский контроль. 
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. 
7. Принятие решения о найме на работу. 
В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем 
больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Критерии профессионального  отбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание функционала должности. Именно в  ходе профессионального отбора человек  подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровня и профиля образования. Процедура принятия окончательного решения при отборе зависит от размеров организации, квалификации работников отдела персонала, от специфики вакансии. Отбор граждан на работу осуществляется с учетом ряда критериев: формальных, социальных и профессионально-квалификационных. 
К формальным критериям отбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступлении работу. К социальным критериям следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, информацию об имущественном положении, о владении государственным языком, о наличии гражданства и некоторые другие. Профессионально-квалификационные критерии отбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности.

12.Найм  персонала: методы, технология

Наем  на работу представляет собой деятельность по привлечению специалистов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами в соответствии с требованиями вакантных рабочих мест и должностей. С набора кадров начинается процесс управления персоналом. Этим занимается в организации кадровая служба.

Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требования к работнику, претендующему на данную должность.

Наиболее часто  источники найма персонала группируются как внешние и внутренние, активные и пассивные, низко– и высокозатратные, кратко– и долгосрочные. К внутренним источникам можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу; к внешним – государственные и частные кадровые агентства, самостоятельный поиск работодателями работников, может вестись через средства массовой информации. Как источники найма на работу могут рассматриваться: случай, средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций, также организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить дни открытых дверей компании, размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, информационных щитах и прочих поверхностях, осветительных столбах, в транспорте, использовать кадровый лизинг персонала. Одним из наиболее экономичных направлений поиска кандидатов является использование сотрудников, уже работающих в организации. Альтернативным способом заполнения вакантных мест является временный наем персонала, например в связи с сезонными работами.

Использование внутренних источников набора специалистов повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности карьерного роста, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах. В свою очередь внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Найм персонала  должен соответствовать ТК РФ, по средством  трудового договора (ст. 56 ТК РФ). Испытательный  срок м.б. установлен только при заключении т.д., с целью проверки соотвествия работника поручаемой ему работе. Т.д. могут заключаться на неопределенный срок и на определенный, но не более 5 лет. В случае когда ни одна сторона не потребовала расторжения срочного т.д. в связи с истечением его срока, т.д. считается заключенным на неопределенный срок.

После подписания договора сторонами работодатель обязан в трехдневный срок издать приказ о приеме гражданина на работу. Работник обязан приступить к выполнению трудовых обязанностей со дня определенного  т.д. После того как приказ издан, отдел кадров обязан внести запись в трудовую книжку о приеме и в учетные трудовые документы.

Наличие трудовых взаимоотношений, подкрепленных т.д. является одной из характеристик  персонала. Без т.д. не является персоналом

13.Увольнение персонала: методы, технология

Наличие трудовых взаимоотношений, подкрепленных т.д. является одной из характеристик  персонала. Без т.д. не является персоналом.

Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий совокупность видов деятельности по соблюдению законодательства и поддержке со стороны руководства работников при увольнении. Согласно специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами понятия «высвобождение» и «увольнение» работников различаются. Высвобождение является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по безконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов.

Увольнение  — в трудовом праве прекращение  трудовых отношений между работником и работодателем. Также под увольнением могут понимать освобождение должностного лица или служащего от государственной или иной должности

 Различные  виды увольнений можно подразделить  на следующие группы по степени  добровольности ухода работников  из организации увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию); увольнение по требованию работодателя (в отечественном трудовом законодательстве – по инициативе администрации) выход на пенсию; увольнение по причинам, не зависящим от воли сторон.

В статье 77 Трудового  кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения  трудового договора: соглашение сторон, истечение срока трудового договора прекращение трудового контракта  по инициативе работника, прекращение контракта по инициативе администрации, перевод работника на работу к другому работодателю или переход на выборную работу, отказ сотрудника от работы в связи с переходом прав собственности к другому лицу подведомственности организации или ее реорганизации, отказ работника от работы в связи с существенным изменением условий осуществления трудовой деятельности, внесенным в трудовой договор, отказ сотрудника перейти на другую работу, более соответствующую его состоянию здоровья, подтвержденному медицинским заключением, отказ работника от перевода в связи с переездом работодателя в другую местность, причины, не зависящие от воли сторон, нарушение принципов заключения трудового договора, если это нарушение делает невозможным продолжение работы.

Относительно бесспорным с точки зрения работодателя является уход работника по собственной инициативе, так как необходимость поддержки данного работника со стороны администрации предприятия, как правило, мала. В статье 80 Трудового кодекса Российской Федерации сказано, что работник может прекратить действие трудового договора, если письменно за 2 недели проинформирует об этом администрацию своего предприятия. Служба управления персоналом промышленного предприятия может использовать заключительное интервью как инструмент, позволяющий сотруднику и предприятию более взвешенно оценить происходящее событие, назвать истинные причины увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности, к которым относятся: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность для здоровья.

 

14. Адаптационная  работа с персоналом

Следует  различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По своему воздействию  на работника различают пассивные  результаты адаптации и регрессивные. Последние возникают в результате пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием. Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную – при последующей смене работы.

Производственную  адаптацию можно рассматривать  с разных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную и социально –  психологическую адаптацию

Психофизиологическая  адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.)

Профессиональная  адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, включая условия и организацию. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально –  психологическая адаптация человека – адаптация  к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Профессиональная  адаптация определяет сроки освоения новой профессии, удовлетворенность  профессией и трудом, текучесть и  сменяемость кадров.

В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею. Т.к. факторы внешней среды изменяются постоянно, то проблемы адаптации затрагивают и людей, не менявших место работы. Она происходит на разных этапах трудовой карьеры.

 

15.Методы оценки персонала

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).

Все методы оценки можно разделить  на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Историковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Метод анкетирования (самооценка).

Оценочная анкета представляет собой  определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие  или отсутствие указанных черт у  аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Опрос человека с помощью  специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Описательный метод  оценки.

Производящий оценку должен выявить  и описать положительные и  отрицательные черты поведения  аттестуемого. Этот метод не предусматривает  четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют  одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные  вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить  степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность  оценить личностные качества  работника;

- физиологические, выявляющие физиологические  особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству  критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.