Метод деловых игр.
Оценка персонала осуществляется
в рамках специально разработанных
имитационных и развивающих деловых
игр. К оценке привлекаются как сами
участники деловых игр, так и
эксперты-наблюдатели. Аттестационные
деловые игры проводятся, как правило,
на результат, что позволяет оценить готовность
персонала к решению текущих и будущих
задач, а также индивидуальный вклад каждого
участника игры. Этот метод оценки может
использоваться для определения эффективности
командной работы персонала.
Интервьюирование (собеседование)
Беседа с работником в режиме
"вопрос-ответ" по заранее составленной
или произвольной схеме для получения
дополнительных данных о работнике
Тестирование
Наблюдение
за оцениваемым работником в неформальной
(на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных
наблюдений и фотографий рабочего дня
Аттестация
проводится аттестационной комиссией,
с использованием данных других мотодов.
Результатом является протокол аттестации.
Выбор метода имеет
очень большое, иногда решающее значение для успеха всей работы.
Он зависит от специфики объекта и предмета
оценки, однако на него влияют и другие
факторы. Чаще всего предпочтение на практике
отдается более простым и наименее трудоемким
методам, хотя они дают и не очень высокий
эффект.
С точки зрения характера и способов
получения информации, а также организации
работы по проведению оценки можно выделить
в первую очередь такие методы, которые
связаны с непосредственным изучением
личности как на основе документальных
данных (биографический метод), так и в
процессе диалога (собеседования, интервью)
либо анкетирования по интересующему
кругу вопросов.
Наряду с
этим широкое распространение получили
экспертные методы, причем в качестве
экспертов могут выступать лица
различного должностного статуса.
Итак, если Вы ответили
на вопрос: для чего проводится оценка,
и какие методы будут использованы,
то необходимо приступить к разработке системы
критериев оценки.
16. Профессиональная
надежность персонала: понятие,
методы оценки
Надежность является
одной из важных составляющих профессиональной
пригодности сотрудников как государственных,
так и негосударственных организаций.
Степень надежности зависит от разных причин
и может меняться у людей в связи с изменением
условий, возникновением нестандартных
и особенно экстремальных (чрезвычайных),
кризисных ситуаций. В этих ситуациях
весьма вероятно проявление ненадежности
у тех людей, которые не считают себя обязанными
по отношению к моральным требованиям
или же обладают некоторыми личностными
недостатками.
I. Психологические факторы низкой надежности
персонала
Ненадежность, то есть моральная уязвимость
человека, может определяться различными
факторами и причинами.
К их числу можно отнести следующие:
- Пренебрежение и даже презрение по отношению к общепринятым моральным нормам.Человек считает для себя не обязательным следовать общепринятым нормам (не красть, не обманывать, не причинять зла людям, с которыми он вместе живет и работает); он относится к ним с пренебрежением и цинизмом. Такой работник не будет испытывать угрызений совести от того, что подводит или предает коллег, организацию, в которой трудится.
- Индивидуалистическая направленность личности, неумение и нежелание работать в единой команде, устойчивое стремление противопоставить себя коллегам, отсутствие корпоративных чувств, привязанности к месту работы и коллективу.
- Завышенная самооценка, не соответствующая реальным возможностям человека, вера в собственную непогрешимость, непомерное тщеславие, неудовлетворенные амбиции, завистливость. Существенную роль при этом может играть неудовлетворенность карьерой, противоречие между высокими притязаниями и реальным продвижением по службе.
- Черты характера, обусловленные психопатией и характеризующиеся мстительностью, злопамятностью, повышенной обидчивостью. Такие люди долго не могут освободиться от своих негативных переживаний, простить обиду и задетое самолюбие. Им обычно свойственна конфликтность с окружающими (неуживчивость, намеренное противопоставление себя другим людям). Эти лица могут переживать конфликт в течение длительного времени. Особенно опасен устойчивый конфликт «по вертикали», когда работник надолго сохраняет желание отомстить за нанесенные обиды своему руководителю.
- Инфантилизм (личностная незрелость), отсутствие самостоятельности суждений, ориентация на других, более сильных в психологическом отношении людей, в принятии решений и действиях (легкая добровольная подчиненность влиянию со стороны). Таким людям не хватает самоорганизации. Они не умеют планировать свой бюджет, свою жизнь, не способны противостоять внешнему давлению и шантажу, проявляют пугливость, трусость. Ими легче управлять, их легче втянуть в совершение противоправных или аморальных действий и поступков.
- Импульсивность, которая является доминирующей в поведении. Она проявляется в том, что человека легко «завести», привести к потере самоконтроля и совершенно необдуманных, безрассудных действий. Такие люди нередко бывают болтливыми, их легко разговорить по любым вопросам, в том числе и по тем, которые составляют служебную тайну. Особенно часто у них «развязывается язык» в неформальной обстановке, после принятия алкоголя, при вовлечении в спор или полемику и др. Такие люди подвластны эмоциям, чувствам и страстям, которые целиком захватывают их; под влиянием страстей они не могут «остановиться вовремя», принять рациональное решение. Им присущи слабости личного характера (например, злоупотребление спиртными напитками, пристрастие к азартным играм и др.).
- Неустроенность в личной жизни, отчужденность от других, одиночество, «потеря корней», отсутствие близких людей, связи с ними. Такая социальная «оторванность» во многом облегчает совершение ненормативных, аморальных поступков, поскольку человек считает, что в случае «прокола» он один будет нести ответственность, и страдать или переживать будет некому.
- Острая ситуативная жизненная потребность (например, в дорогостоящем лечении кого-либо из близких), которую человек не может реализовать самостоятельно. Данный фактор является наименее прогнозируемым, а значит и наименее управляемым. В то же время оперативное получение полной и достоверной информации о возникновении такой ситуации может снизить ее негативное воздействие на надежность работника.
- Наличие связи данного человека с кем-либо из представителей конкурирующих фирм. Это очень опасный фактор, поскольку наиболее значительный ущерб в условиях жесткой конкуренции могут нанести именно те, кто могут быть специально внедрены конкурентами в компанию для выяснения информации о положении дел в ней «изнутри» или использован иным образом благодаря родственным или другим близким связям.
II. Предупреждение и
выявление ненадежности
Основное внимание в обеспечении
безопасности работы компании должно
быть сосредоточено на предупреждении,
недопущении случаев нарушения
лояльности или на создании обстановки
и условий, при которых такие случаи
были бы сведены к минимуму.
Можно выделить несколько ключевых
направлений работы, способствующих
повышению надежности и предупреждению
нелояльности работников любой организации.
- Проведение серьезного и всестороннего отбора кадров, при котором: не допускается
прием на работу лиц, имеющих серьезные
личностные недостатки, социальные связи,
порочащие их; биографию, свидетельствующую
о наличии у них моральных дефектов; обязательно
устанавливается испытательный срок для
всех нанимаемых работников. Наличие испытательного
срока позволяет более точно оценить личные
и деловые качества сотрудника, определить
его пригодность к выполнению тех задач,
которые перед ним планируется поставить
- Создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации и ее руководству. Эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, формированию престижности работы именно в этой компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании, созданию в ней такого социально-психологического климата, который бы способствовал восприятию ее как референтной для каждого работника.
- Формирование корпоративности работников, то есть принятие мер по созданию у них чувства принадлежности к организации с тем, чтобы считать ее «своей», и в случае затруднений обращаться за помощью к компании, а не искать ее на стороне.
- Предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем.Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. Работники должны быть уверены в том, что в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, компания придет к ним на помощь. Нужно также не допускать случаи безразличного отношения к просьбе и жалобе каждого работника, а при возникновении таких случаев — оперативно и жестко реагировать на них.
- Введение прогрессивной системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.).
- Обеспечение смешанного стиля руководства. Это значит, что стиль работы руководителей любого ранга в организации не должен быть жестко авторитарным, приводить к унижению достоинства подчиненных с тем, чтобы не провоцировать обратной негативной реакции.
- Создание и укрепление в компании морально-психологического климата, препятствующего возникновению чрезвычайных происшествий (то есть не допускающего возникновения случаев нарушения лояльности), а также благоприятного для эффективной работы каждого. Этому способствует, в частности, организация коллективных неформальных мероприятий, в которых работники могут совместно проводить время, участвовать в них семьями. Подобные мероприятия не только<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-family