Шпаргалка по "Менеджменту"

24. Мотивация исполнителей и контроль реализации решений. Контроль выполнения решения – одна из крупных стадий ППР. Состоит: а) контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения; б) контроль за соблюдением сроков реализации; в) контроль за состоянием проблемной ситуации; г) внесение изменений в программу реализации решения, ее корректировка. Работники контроля должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля: регулярность контр. действий, их комплексность, адресность, своевременность. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей: 
    - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); - сметь (они должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); - мочь (должны иметь средства для выполнения порученного); - хотеть (они должны быть мотивированы). Мотивационное управление концентрируется: - на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы); - на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); 
    - на усилении мотивов; - на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост); - на удовлетворении потребностей.

25. Организация выполнения решений, возможные трудности и их причины. Ни одно решение не реализуется автоматически, т.е. надо прилагать усилия, организовать его выполнение. Сложность организации выполнения решений состоит в необходимости координировать множество взаимосвязан., одновременно выполняемых УР, находящихся на различных стадиях реализации. Трудности: 1. Организационная форма управления. 2. Время необходимости для осуществления решения.3. Уровень подготовки управленческих кадров. 4.Принятые методы управления. 5.Авторитет руководителя. 6.Надежность и эффективность технических средств управления. 7. Уровень организации контроля за выполнением решения.
26. Организация и контроль исполнения решений. Модель реализации принятого решения. Реализация – это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап ПРР. Конечный результат определяется качеством работы менеджера по организации и контролю выполнения решений. Предусматривает координацию действий исполнителей. Менеджер должен составить план мероприятий, довести решение до исполнителей, распределить права и обязанности (кто?, что?, когда?, и какими методами будет выполнять решения?). Построить коммуникационную сеть для обмена информацией, контролировать ход выполнения и результаты, сроки. Стадии реализации решения: 1. Разработка плана реализации решения (определение комплекса необходимых работ, необходимого объема ресурсов, числа исполнителей, распределение работ, ресурсов). 2. Управление реализацией решения (проведение метод. мероприятий, оказание помощи исполнителям, личное распорядительство). 3. Контроль выполнения решения. 4. Оценка результатов выполнения решения (периодическая оценка фактич. эффективности решения, определение необходимости в корректировке решения).
27. Обратная связь в процессе принятия решений: необходимость и способы реализации.  Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения  и начинающейся  после  того,  как   решение   начало   действовать,   является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима  для согласования, сопоставления и оценки  фактических  результатов  с  текущими, что ожидались в период принятия решения.     Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до  и после реализации  решения  – позволяет руководителю  скорректировать его,  пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
28. Качество решения, его составляющие и влияющие на него факторы. Качество УР – степень его соответствия внутренним требованиям организации, степень его соответствия характеру задач функционирования и развития производств. систем; совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. Оказывают влияние факторы: -информация; -набор целей управления; -методы разработки решения; -используемая управленческая технология; -выбранные средства разработки УР и форма его подачи. Факторы, определяющие качество: 1. Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР. 2. Четкая формулировка целей. 3. Объем и ценность располагаемой информации. 4. Время разработки. 5. Орг. структура управления. 6. Формы и методы осуществления управленческой деятельности. 7. Методы и методики разработки и реализации решений. 8. Объективность оценки варианта выбора решения. 9. Состояние управляющей и управляемой системы.

29. Принятие решений в условиях риска. Риск – потенциальная существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Риск неразрывно связан с менеджментом. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но путем выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, оценки допустимого уровня риска, регулярного проведения контроля руководитель способен владеть ситуацией и управлять риском. Искусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер составляет «+» и «-» стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой. Основная причина появления рисков – неопределенность. Ряд способов уменьшения неопределенности: 1. При работе с информацией (отделение ценной информации от «шумов»; задействование максим. кол-ва источников; оценка характеристики информации). 2. Повышение профессионализма персонала.
30. Основные виды рисков, учитываемых при принятии решений. I.-Индивидуальный риск – обусловлен исключительно самими субъектом (ЛПР) (профессия, полномочия, права). –Ситуационный риск – обусловлен операционной деятельностью, особенностями проблемной ситуации (время, ресурсы, информация). II. –производственный; -коммерческий; -финансовый; -риски в работе с ц/б. III. По времени: -ретроспективные; -перспективные; -текущие. IV. По сфере: -политические; -экономические; -коммерческие. V. По характеру последствий: -чистые; -спекулятивные. VI. По последствиям: -допустимые; -критические; -катастрофические. VII. Риск, связанный с нестабильностью эк. законод-ва и текущей эк. ситуации. Внешнеэкономический риск (закрытие границ, ограничение на торговлю).
31. Способы управления рисками. Приемы риск-менеджмента при управлении риском: 1. Уменьшение риска: -улучшение информации; -гибкость; -осознание риска и его величины; -техническое обеспечение. 2.Преодоление риска: -оправдание риска (ограничение, компенсация риска:; -передача риска (страховой компании). 3. Удержание риска: оставление риска за инвестором. Приемы для снижения степени риска: I. 1. Предварительная экспертиза вариантов решения; 2. Лимитирование за счет установления предельных сумм расходов, кредита. 3. Использование гарантий и залоговых операций. 4. Диверсификация – расширение ассортимента выпускаемых товаров (например, инвестирование капитала организации в различные виды деятельности, различные виды ц/б. дублирование поставщиков, разделение партий при транспортировке ценного груза, хранение ценностей в разных местах). 5.Ориентация на среднюю норму прибыли (доходность). 6.Применение эффективных систем контроля, позволяющих предотвращать возможные потери. II. 1.Создание специальных страховых или резервных фондов. 2. Страхование рисков в страховых организациях. Для оценки степени риска используются статистические методы, экспертные оценки и расчетно-аналитические методы.

32. Количественные оценки степени риска. Кривая риска, коэффициент риска.

Зона допустимого  риска – область, в пределах которой величина вероятных потерь не превышает ожидаемой прибыли и коммерческая деятельность имеет эк. целесообразность. (∆П=0; В=В_р –вероятность нулевых потреь прибыли)и (∆П=ПР_р; В=В_д –вероятность равна вероятности допустимой). Зона критического риска – область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли до величины полной расчетной выручки. (∆П=ВР; В=В_кр –вероятность равна вероятности критической). Зона катастрофического риска – область потерь, которые превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной собственному капиталу организации. (∆П=СК; В=В_кт –вероятность равна вероятности катастрофической). Количественно оценить степень риска можно с помощью коэффициента риска. К_р=У/С, где К_р –коэффициент риска, У-максимально возможная сумма убытков, С-сумма собственных средств. К_д=0,1 (не следует принимать решение, если в 10 случаях из 100 предприниматель может потерять прибыль расчетную). К_кр=0,01 (в 10 случаях из 1000 может потерять прибыль критическую). К_кт=0,001 (в 10 случаях из 10000 может потерять прибыль катастрофическую).

33. Современные методы разработки и оптимизации решений (РиОР), области и условия их применения. В процессе разрешения сложных проблем могут применяться различные научные методы из разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два класса: -методы моделирования; -методы экспертных оценок. Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения часто встречающихся задач. РиОР – сложная процедура, состот из неск. этапов: -постановка задачи; -определение критерия эффективности операции; -количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; -построение математич. модели объекта; -количественное решение модели нахождение оптимального решения; -проверка адекватности модели и найденного решения ситуации; -корректировка и обновление модели.
34. Методы моделирования в процессе принятия решений, основные виды моделей. Базируются на использовании математических моделей для решения часто встречающихся задач. Модели теории игр. Для оптимизации решения проблем, возникающих в процессе конкурентной борьбы организации. Аппарат управления может предвидеть характер ответных действий конкурентов (ценовых, рекламных и др.), последствия этих действий для фирмы. Модели теории очередей. Применяются, где могут возникнуть несоответствия, диспропорции между потребностью в видах услуг и возможностями организации оказать необходимый объем услуг в определенный период времени. (в транспортном обслуживании, торговле, банковской сфере). Модели управления запасами. Позволяют сбалансировать возможные потери организации из-за недостатка ресурсов с доп. затратами на увеличение. Модели линейного программирования. Для решения проблемы рацион. использования ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. (рассчитать какое кол-во изделий следует производить для извлечения max прибыли).
35. Методы экспертных оценок, их возможности в процессе принятия решений. Экспертные оценки применяются для решения сложных, уникальных проблем, или когда менеджер не имеет необходимой информации. Мозговая атака применяется для решения новых, малоизученных проблем. Стадии: -формирование экспертной группы; -составление проблемной записки; -генерация идей; -систематизация идей; -разрушение идей; -составление перечня практически применимых идей. Метод комиссий состоит в организации групповых дискуссий экспертов. Не запрещает взаимную критику идей. Метод Дельфи. Мнения экспертов высказываются в письменном виде и анонимно. Письменный опрос повторяется несколько раз, происходит сближение мнений, выявляется наиболее предпочтительный вариант решения. Метод сценариев. Эксперты разрабатывают различные варианты развития ситуации, тем самым прогнозируются различные состояния организации под влиянием различных факторов. Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания. Одна группа – роль «защиты», другая – «обвинения», третья – суд-выносит окончательное решение.

40. Содержание  и особенности метода Дельфи. Особенности  метода Дельфи: -анонимность экспертов, -регулируемая обратная связь; -статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа. Мнения экспертов высказываются в письменном виде и анонимно. При этом письменный опрос повторяется несколько раз. На каждом туре опроса экспертам сообщаются ответы всех экспертов предыдущего тура. В результате таких повторений происходит сближение мнений. На основе такого сближения мнений выявляется наиболее предпочтительный вариант решения проблемы.

41. Прогнозирование развития ситуации с помощью метода разработки сценариев. Сущность метода разработки сценариев: эксперты разрабатывают различные варианты развития ситуации в организации. Эти варианты отличаются между собой учетом влияния различных факторов на характер ситуации. Т.о. прогнозируются различные состояния организации под влиянием таких факторов. Наиболее приемлема та альтернатива решения, при которой состояние организации max соответствует целям. Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: а)цели и задачи прогноза; б)краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития; в)подробное описание разработанных сценариев с указанием возможных проблемных ситуаций; г)рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

42. Особенности  вербально-числовых шкал, шкала Харрингтона. Вербально-числовые шкалы позволяют измерить степень интенсивности какого-либо свойства, имеющего субъективный характер (оценка степени риска при реализации инвестиционного проекта, конкурентоспособности определен. вида продукции). В состав входят содержательное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие им числовые значения. Шкала Харрингтона: содержательное описание градаций (числовое значение): 1.Очень высокая (0,8-1,0); 2.Высокая (0,64-0,8). 3.Средняя (0,37-0,64). 4.Низкая (0,2-0,37). 5.Очень низкая (0,0-0,2). Приведенные числовые значения получены на основе статистического анализа большого массива данных, благодаря чему шкала Харрингтона имеет универсальное применение и может в соответствующих модификациях использоваться для оценки различных показателей качественного характера.

38. Основные типы шкал, используемых при получении экспертной информации. Количественные шкалы: -абсолютная шкала(если требуется определить кол-во чего-либо); -шкала отношений(предполагает возможность производить измерения в различных системах единиц); -шкала интервалов(сохраняется отношение разностей числовых оценок, например, шкала Целься и Фаренгейта – измеряют t⁰); -шкала разностей (при переходе от одной числовой системы меняется точка отсчета – системы летоисчисления – от Рождества Христова, от сотворения мира и т.д.). Шкалы качественных измерений: -шкала наименований (разбиение на классы оцениваемых альтернатив по определенному классу – разделение изделий по уровням качества); -порядковая шкала (использ. для определения порядка предпочтения альтернатив по важности, срочности); -вербально-числовые шкалы (измеряют степень интенсивности к-л. свойства, имеющего субъективный характер).             39. Сущность метода коллективной генерации идей («мозговой атаки»). Применяется для решения новых, малоизуч. проблем или для поиска нестандартных решений. Стадии: 1 – формируется экспертная группа (10-15 чел.). 2 – составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблем. Записка содержит: а)краткую хар-ку проблемной ситуации; б)анализ опыта решения подобных проблем; в)описание метода мозговой атаки, правил ее организации; г)формулировку проблемы в виде основного вопроса. 3 – генерация идей. Происходит мозговая атака. Запрещается критика предлагаемых альтернатив. (возможность свобод. высказывания). 4 – систематизация идей. Высказанные идеи объединяются в группы однородных по различным признакам. 5 – деструкция идей. Все идеи подвергаются критике. 6 – составляется перечень применимых идей, выбирается оптимальный вариант решения.

36. Количественные  и качественные экспертные оценки (ЭО). Способы их получения. Методы получения качественных ЭО: -непосредственная количественная оценка (эксперт указывает числовое значение показателя – стоимость квартиры); -метод средней точки (эксперт оценивает наиболее предпочтительную и наименее предпочтительную альтернативу, выводит среднюю. Затем выводит оценку альтернативы, которая явл. средним между наименее предпочтительной и средней и т.д. Методы получения качественных ЭО: -экспертная классиф-я (когда нбх определить принадлежность альтернатив к установленным классам – определение категории отеля); -ранжирование альтернатив (упорядочевание сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности опред. признака); -метод экспертных кривых (разработка прогнозов на основе анализа динамики изменения показателей, характеризующих объект экспертизы, например, темпов роста ВВП, инфляции).                                            37. Способы оценки качеств экспертов и формирование экспертных комиссий (ЭК). Эксперт – специалист, оценки и суждения которого ЛПР считает полезным учитывать при принятии решений. Формирование состава ЭК зависит от: -конкретной ситуации принятия решения; -возможностей организаторов экспертизы; -возможностей специалистов принять участие в работе ЭК. Сущ 3 основные группы способов оценки качеств эксперта: -априорные (не используется информация о результатах его участия в предшествовавших экспертизах): метод самооценивания, метод взаимной оценки, анкетный метод; -апостериорные (основаны на информации о результатах его участия в предыдущих экспертизах): метод парных сравнений; -тестовые (методы оценки качеств эксперта, предполагающие проведение специального испытания).

43. Многокритериальный выбор решения. Метод «затраты-прибыль». Многокритериальные решения – решения, основанные на нескольких критериях. Критериями могут быть различные параметры хоз. деятельности организации (уровень цен, объем продаж, производительность труда, качество продукции). Метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение (потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, имидж фирмы). Прибыль – составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Главные условия практич. применимости: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов. P_i/C_i=K_i, где P_i- прибыль, C_i-затраты, K_i-величина прибыли на единицу затрат.        44. Ответственность за решение и его последствия. Виды и меры ответственности руководителя. Ответственность – необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках; ответственность может быть официальной и личной. Виды О.: *юридическая; *этическая; *административная; *материальная; *социальная; *дисциплинарная; *экологическая и т.д. Юридическая О. – частично или полностью касается тех видов деятельности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав гос. законов и норм (ТК РФ, ГК РФ). Реализуется в виде ареста, заключения под стражу. Этическая О. наступает в случае нарушения рук-ем этических норм, ценностей, правил. Реализуется в виде вынесения общ. порицания, объявление о несоответствии должности. Администр. О. - за совершение Админ. правонарушений, базой явл. КоАП.