Шпаргалка по "Основам менеджмента"

– ростом доходов;

– ростом объемов выпускаемой продукции;

– увеличением единиц используемого оборудования;

– увеличением персонала и т. д.

Развитие организации представляет собой необратимое, направленное и закономерное изменение ее характеристик и параметров.

Только одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития системы среди других изменений.

Обратимость изменений характеризует процессы функционирования и представляет собой циклическое воспроизведение постоянной системы функций.

Отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа.

Поэтому изменения организации будут являться не проявлением внутренних тенденций развития, а возможностью приспособления, адаптации к изменившимся условиям.

При отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и поэтому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры.

 

 

 

3. Содержание корпоративной  культуры:

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя  и своего места в организации (в одних культурах ценится  сдержанность и сокрытие работником  своих внутренних настроений  и проблем, в других — поощряется  открытость, эмоциональная поддержка  и внешнее проявление своих  переживаний; в одних случаях  творчество проявляется через  сотрудничество, а в других —  через индивидуализм);

2. Коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости  коммуникации варьируется от  организации к организации; профессиональный  жаргон, аббревиатуры, язык жестов  специфичен для организаций различной  отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда  и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие  о существовании множества микрокультур;

4. Привычки и  традиции, связанные с приемом  и ассортиментом пищи: как организовано  питание работников в организации, включая наличие или отсутствие  столовых и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность  питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего  ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение  временных параметров организационной  деятельности;

6. Взаимоотношения  между людьми: влияние на межличностные  отношения таких характеристик  как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований  этикета или протокола; степень  формализации отношений, получаемой  поддержки, принятые формы разрешения  конфликтов;

7. Ценности и  нормы первые представляют собой  совокупности представлений о  том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений  и ожиданий в отношении определенного  типа поведения;

8. Мировоззрение: вера  или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность  в наказуемости зла и торжестве  добра и т. п.;

9. Развитие и  самореализация работника: бездумное  или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция  информации в организации; признание  или отказ от рациональности  сознания и поведения людей; творческая  обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека  или акцент на его потенции  к росту;

10. Трудовая этика  и мотивирование: отношение к  работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие  к результатам своего труда; отношение  к своему рабочему месту. Качественные  характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные  привычки на работе; справедливая  связь между вкладом работника  и его вознаграждением; планирование  профессиональной карьеры работника  в организации.

 

 

 

 

 

4. Синергетический  эффект организации.

Синергетический эффект — это результирующий эффект, проявляющийся в значительном возрастании эффективности бизнес-деятельности в процессе взаимодействия, интеграции, слияния разрозненных процессов в мощную, слаженную систему. Иначе говоря, результирующая прибыль после завершения слияния двух бизнес-компаний может превосходить суммарную совокупность прибылей каждой из компаний отдельно, перед объединением.

Поясняя данный принцип, можно привести слова Аристотеля, утверждавшего, что знания усилия и знания нескольких людей могут быть организованы так, что станут взаимно усиливать друг друга — «целое будет превышать сумму отдельных частей».

Иными словами, слаженная совместная работа может и в самом деле привести к удивительным результатам и добиться эффекта, который невозможно было бы ощутить, действуй каждый из участников процесса отдельно от коллег.

Показательный пример, иллюстрирующий явление синергии: обмен яблоками не вызовет этого эффекта, так как яблок все так же остается по одному. В свою очередь, обмен идеями нередко приводит к возникновению синергетического эффекта, ведь в конечном счете идей становится по две.

Синергетический эффект называют иначе эффектом совместного действия или также однонаправленным эффектом. Правда, не всегда все так однозначно, и при суммировании отдельных элементов не всегда проявляется синергия. К тому же, она может оказаться не только суммирующей, положительной, но также и отрицательной, вызывающей крайне негативные последствия.

Так, пришедший на работу замечательный профессионал и спец вполне может быть отторгнут коллективом, и отдача от его деятельности будет ощутимо скромнее, чем предполагалось изначально. Совершенно типичная ситуация: купленное организацией высококлассное оборудование неспособно показать себя в полном объеме, если подготовка персонала недостаточна и обслуживающие сотрудники не имеют необходимой квалификации. Подытоживая сказанное, можно сказать, что для получения положительного синергетического эффекта требуется однонаправленность действий каждого сотрудника организации. Лишь подобные действия приведут в итоге к умножению, увеличению конечного результата. Данный эффект применим в call center, при аутсорсинге персонала.

Следующий пример рассмотрим из области управления персоналом: обмениваясь актуальной информацией и важными знаниями, сотрудники компании должны быть непременно правильно скоординированы управляющим персоналом, тогда на выходе образуется сплоченная доверием и взаимоуважением команда. Подобного результата крайне трудно добиться, выстраивая рабочую систему только на материальной мотивации.

В масштабах бизнес-компаний интеграция активов также позволяет ощутимо нарастить ресурсную базу и производить инвестиции, которые невозможно было бы проводить каждой отдельной компании. Компании, к тому же, получают удобную возможность воспользоваться ресурсами друг друга, что и приводит к результирующему высокому экономическому эффекту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Причины сопротивления  организационных изменений:

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, соответствующего переменам во внешней среде. Организационные изменения связаны с отказом от привычных ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. Организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.

  Для осуществления  крупномасштабных изменений в  больших и сложных организациях  необходимо  менять политику, процедуры  и структуры, а также обеспечивать  мотивацию отдельных сотрудников  и групп для продолжения работы  в условиях глобальных потрясений. Люди ставятся перед фактом, что  «старый путь», предусматривающий  знакомые задания, работу, процедуры  и  структуры, более неприемлем.

Основными факторами, препятствующими успешному проведению изменений в организации, являются:  наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления изменениями  руководителем компании, а также неготовность топ-менеджеров к проведению изменений, объясняемые следующими причинами:

- сложностью определения  реального положения дел в  организации, внешне, может быть, и  благополучного, но имеющего  очень  серьезные негативные тенденции;

- осознанием необходимости  изменения «своего родного детища», построенного на своих взглядах  и убеждениях, своих принципах  и методах, которые были подтверждены  предыдущим опытом, но в фактически  уже другой во времени и  по состоянию организации;

- пониманием необходимости  изменения самого себя, изменения  взглядов и убеждений, которые  долгое время казались незыблемым;

- нежеланием и неумением  выслушивать мнения своих подчиненных, а выслушивая их, относиться к  ним скептически. Зачастую за  нежеланием устанавливать режим  «обратной связи» внутри  организации  кроются или иллюзии и заблуждения  в собственной идеальности, или  опасения и страхи потери собственного  авторитета;

- трепетным отношением  к своей власти и неготовностью  делегировать должные полномочия  и ответственность по управлению  развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют  рабочую группу по разработке  и реализации изменений в организации;

- отсутствием реальной  готовности к последовательным  системным изменениям.

  Выявляется три обязательных  фактора, влияющих на успешность  организационных преобразований:

1. Наличие зрелой корпоративной  культуры, определяющая склонность, предрасположенность и возможность  сотрудников к изменениям. 

2. Уровень социального  и концептуального профессионализма  руководства и сотрудников.

3. На успешность организационных  преобразований влияет снижение  уровня сопротивления изменениям.

  Большинство людей  опасаются революционных ломок  привычного образа жизни, а также  имеют свое собственное представление  о том, как надо осуществлять  стратегию. Сопротивление со стороны  индивидов и групп нередко  может быть единственной, но мощной  сдерживающей силой изменений.

  Наиболее распространенными  проявлениями сопротивления являются:

- напряженная психологическая  атмосфера в организации;

- снижение преданности  и лояльности работников по  отношению к организации;

- уменьшение инновационной  активность сотрудников;

- изменения требований  работников к уровню вознаграждения;

- уход ценных работников "по собственному желанию";

- снижение производительности  труда;

- рост количества конфликтных  ситуаций между работниками и  руководством;

- рост количества конфликтных  ситуаций между сотрудниками.

 

 

 

 

 

 

6.Закон самосохранения  организации:

Срок существования системы ограничен во времени, в течение которого она располагает энергией для воспроизводства и замещения выбывающих элементов и для поддержания связей между всеми образующими ее элементами. Система только тогда способна к самодвижению и изменению, когда она обладает свободной энергией.

Свободная энергия – это мера разности потенциалов двух подсистем. Любая система обладает запасом энергии, заключенным в разнообразии ее элементов, напряженности связи между ними. Благодаря энергии связей элементы удерживаются внутри системы, сохраняя ее целостность.

Наличие свободной энергии в организованных системах является условием их стабильного функционирования. Согласно закону самосохранения каждая система, если она хочет сохраниться как целостное образование, должна минимизировать свои затраты на получение полезной единицы конечного результата.

В условиях простого воспроизводства получаемая энергия направляется на возмещение израсходованной в процессе производственной деятельности. Но в условиях меняющейся среды необходимо также осуществлять действия, направленные на приспособление организации к изменившимся условиям: изменять технологию, переходить на выпуск новой продукции, повышать ее качество, устранять недостатки и т. д. Но для этого необходима дополнительная энергия. Эта энергия может появиться у организации только в результате ее производственной экономии. Экономить энергию можно многими способами: за счет сокращения производства, увольнения части работников, продажи оборудования и т. д. Но такой путь экономии приводит организацию к разрушению и гибели. Закон самосохранения требует экономии другого рода – за счет роста эффективности, повышения производительности труда, сокращения потерь и т. д.

Важным показателем прочности, устойчивости организации как целостной системы является характер взаимодействия со средой.

Саморегуляция системы заключается в том, что при внутреннем или внешнем воздействии на систему некоторые ее элементы приобретают дисфункциональные свойства, и в целях самосохранения система стремиться нейтрализовать эти дисфункции.