Шпаргалка по "Основы менеджмента"

4.   В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.   Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.   Поскольку для отбора  проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но  это разные вещи. Ориентир представляет  собой цель, которую стремится  достичь фирма, а стратегия –  средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7.   Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

 

 

 

 

 

7. Стратегии диверсификации.

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства).

Существуют различные классификации видов стратегий диверсификации.

Виханский  основными стратегиями диверсифицированного роста называл следующие: 1)стратегия центрированной диверсификации;

2)стратегия горизонтальной диверсификации; 3)стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая.

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

- Вертикальная диверсификация. Предусматривает  освоение новых продуктов, для  производства которых в качестве  сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

- Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый  продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

- Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании  осуществляется за счет производства  продуктов, совершенно не связанных  с традиционными для нее продуктами.

- Перекрестная диверсификация. Проявляется  в комбинировании горизонтальной  и вертикальной диверсификации.

-Смешанная диверсификация. Проявляется  в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

 

 

 

 

8. Методы сводного анализа.

Сводный анализ (corporateappraisal) является обобщением результатов внешнего и

внутреннего анализа. В частности, большое значение имеет вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием компании в будущем и ее прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.

Метод SWOT – анализ может использоваться в исследовании систем управления в оценке различных проблем управления: профессионализм и компетентность, эффективность деятельности персонала, распределение функций, коммуникации и организационное поведение, структура системы управления.

SWOT – анализ – это качественный анализ перспектив, включающий описание:

Сильных сторон (Strengths) фирмы

Слабых сторон (Weaknesses) фирмы

Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой

Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы (на рис.1 это зона "А"), а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду (т.е. зоны "В" и "С" на рис.1).

Рис. 1. Общая матрица SWOT-анализа

	Факторы
	+ (положительные)	— (отрицательные)
Внутренняя среда (зона А)	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда (зоны В и С)	Возможности	Угрозы

Существующие модификации метода SWOT – анализ позволяют расширить возможности метода в исследовании проблем организации и организационного развития. К модификациям метода следует отнести метод SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed), позволяющий разрабатывать цели с учетом достижимости, конкретности, оцениваемости, с учетом места и времени.

Метод STEP - анализ – наиболее известный метод анализа факторов макросреды, влияющих на организацию (социальных – Social, технологических - Technological, экономических - Economic, политических – Political). При использования метода STEP - анализ различают факторы дальней внешней среды ( дальнего окружения, давшие название этому методу – социальные , технологические, экономические и политические и факторы ближней или оперативной внешней среды – потребители, поставщики, партнеры, конкуренты)(Приложение 2).

Метод SPACE –анализ - пространственный метод оценки влияния внутренних и внешних факторов на состояние организации и определение набора стратегий дальнейшего развития данные факторы сгруппированы в четыре блока, отражающие конкурентные преимущества, стратегический потенциал, привлекательность отрасли и условия бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управленческие решения

1. Классификация управленческих  решений. Сущность и функции управленческих решений.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом  управленческого  решения  является  необходимость  ликвидации,

уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта(явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

ƒ Что делать(какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять,

либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

Как делать(по какой технологии)?

В какие сроки?

Какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты?

Где(место, производственное помещение, персонал)?

Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?

Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять

разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также

выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степе-ни неопределенности и риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе их классификации по следующим признакам:

-стадия жизненного цикла товара(стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

-подсистема системы менеджмента(целевая, обеспечивающая и т.д.);

-сфера действия(технические, экономические и др. решения);

-цель(коммерческие и некоммерческие решения);

-ранг управления(верхний, средний, низший);

-масштабность(комплексные и частные решения);

-организация выработки(коллективные и личные решения);

-продолжительность действия(стратегические, тактические, оперативные решения);

-объект воздействия(внешние и внутренние);

-методы формализации(текстовые, графические, математические);

-формы отражения(план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

-сложность(стандартные и нестандартные);

-способ передачи(вербальные, письменные, электронные).

Функции управленческого решения:

-направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из

-долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в

-многообразных задачах);

-координирующая (отражается в необходимости согласования действий

-исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего

качества);

-мотивирующая (реализуется через систему организационных мер

-(приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок

-(творческая самореализация, самоутверждение личности).

 

 

 

2. Анализ внешней среды и ее влияния на разработку и реализацию альтернатив.

Под внешней средой понимаются факторы, которые оказывают воздействие на функционирование управленческой структуры или от которых зависит сам процесс управления.

Все факторы внешней среды можно разделить на факторы,   не оказывающие влияние на реализацию альтернатив, и факторы, оказывающие влияние. Факторы оказывающие влияние на реализацию альтернатив в свою очередь делятся на неподдающиеся воздействию и поддающиеся воздействию.

Факторы внешней среды неоднородны, так как одни из них действуют на систему прямо, а другие косвенно.

К факторам прямого воздействия относятся: государственные органы и их предписания и законы, партнеры и партнерские связи, источники силового давления, профсоюзы.

Под факторами косвенного воздействия понимают внешние факторы, которые оказывают влияние только непосредственно или в каких-либо определенных ситуациях. К ним относят: политические факторы, научно-технические достижения, состояние экономики страны, социокультурные факторы нации, изменения в мире.

При проведении анализа внешней среды сталкиваются со следующими трудностями:

структура факторов довольно сложна;

разный уровень воздействия каждого из факторов;

одни факторы действуют постоянно, другие – краткосрочно;

изменения во внешней среде носят постоянный подвижный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.

При анализе внешней среды необходимо выявить значимые факторы и определить интенсивность их влияния. В теории принятия УР внешняя среда – это величина, структура и механизм влияния которой не требуют анализа, а внимание концентрируется на сравнительной оценке результатов реализации альтернатив в условиях неопределенности внешней среды.