Эволюция управленческой мысли

6. Инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные.

7. Направления управленческих  действий: информирование, изменение  отношения, изменение поведения, обеспечение  самого процесса деятельности  управленческой системы.

Для того чтобы достичь основных целей управления персоналом, необходимо реализовать следующие задачи:

организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой политики;

рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с ним;

создать систему адаптации персонала;

обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации, стимулирования и карьерного роста;

проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников;

разрешать конфликты.

Функции управления персоналом — это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обеспечения кадровой политики.

Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход.

В рамках данного подхода управление персоналом как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.

Функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом представлены в приложении 3.

Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Обобщив вышесказанное, можно выделить конкретные функции управления персоналом:

социальная;

нормативно-регулятивная;

функция контроля и мониторинга;

информационно-аналитическая;

мотивационная;

дидактическая;

коммуникативная;

аксиологическая.

Методы управления персоналом представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления персоналом. Поэтому непосредственно зависят от характера функций управления персоналом. Данный признак (критерий) лег в основу самой распространенной классификации методов управления персонала. По этой классификации выделяют следующие методы управления персоналом:

экономические;

организационно-распорядительные;

социально-психологические;

социологические;

программно-целевые;

проблемно-ориентированные;

коммуникативные;

имиджевые.

Экономические методы — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления, поощрения и др.

Организационно-распорядительные методы — методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структурных подразделений, должностей, функций; обеспечивают организацию нормативами; поддерживают дисциплину.

Социально-психологические методы — методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления персоналом очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Социологические методы — методы социологического исследования, в том числе и социометрические.

Программно-целевые методы — методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.

Проблемно-ориентированные методы — методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации, конфликты). В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Коммуникативные методы — методы симметричной и асимметричной коммуникации, целью которых является создание благоприятной коммуникативной обстановки в организации и сферах ее взаимодействия с компонентами внешней среды по вопросам управления персоналом.

Имиджевые методы — методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-мейл, спонсоринг, мифодизайн и др.

Следует заключить, что методы управления персоналом разнообразны по своей природе, но, несмотря на это должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий на каждом этапе развития социально-экономической системы.

 

Глава 3. Тенденции развития управления персоналом на современном этапе

 

3.1 Кадровый менеджмент: современное  состояние

 

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.

В XXI в. приоритет работы с человеком, кадровой работы, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях.

Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие  изменения:

- от автономного самообеспечения  — к безграничному партнерству;

- от иерархических или (и) централизованных структур —  к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

- от патриархальных моделей  управления — к делегированию  полномочий;

- от ориентации на большие  объемы и низкую себестоимость  — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

- от безошибочной работы  — к измеряемым ее усовершенствованиям;

- от закрытой организационной  системы — к открытой системе.

2) В сфере человеческих  ресурсов корпорации:

- от узкой специализации  и ограниченной ответственности  за порученную работу — к  широким профессиональным и должностным  профилям;

- от спланированного карьерного  пути — к информированному  и гибкому выбору траектории  профессионального развития;

- от ответственности менеджеров  за развитие персонала — к  ответственности самих работников  за собственное развитие;

- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей  для всестороннего профессионального  роста каждого работника;

- от уклонения от обратной  связи с подчиненными — к  ее активному поиску;

- от секретного рассмотрения  факторов успеха, вакантных рабочих  мест и отбора специалистов  — к открытому обсуждению уровня  компетентности работников, имеющихся  вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования.

Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

 

3.2 Тенденции развития  управления персоналом

 

Для оценки будущих направлений в эволюции управления и развития человеческих ресурсов полезно познакомиться с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями.

Менеджеры 1500 компаний США о роли управления персоналом в XXI столетии:

- планирование человеческих  ресурсов для завтрашних потребностей  станет составляющей частью формирования  стратегии корпорации;

- руководитель повсеместно  станет членом высшего звена  управления и будет полностью  осведомлен о стратегии, планах  бизнеса, технологии, продуктах и  сегментах рынка;

- роль функции управления  персоналом будет трансформироваться  из процессуальной (сбор и обработка  данных) в ключевой активатор  в подборе и использовании  человеческих ресурсов;

- главными критериями  повышения по службе будут  разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных  результатов, динамизм, умение работать  в команде, видение и деловая  этика;

- одной из главных функции  управления персоналом станет  интеграция корпоративных культуры, ценностей и целей.

Японские менеджеры будущее политики в области управления видят в развитии следующих направлений (% ответов):

Развитие потенциала человеческих ресурсов - 86,6

Тщательное использование потенциала ЧР - 78,9

Развитие групповой деятельности - 47,1

Акцент на развитие пожилых занятых - 42,4

Расширение разнообразия квалификаций - 38,3

Стабилизация трудовых отношений - 35,3

Обогащение труда и ротация - 33,9

Пополнение фондов мотивации - 29,6

Улучшение условий труда - 29,4

Тенденции развития управления персоналом можно свести к следующим:

1. От управления кадрами  к управлению человеческими ресурсами. Если «специалисты-кадровики» часто  даже не информированы о деловой  стратегии компании, связь между  производством и планированием  персонала очень слабая, то функция  управления человеческими ресурсами, имеет интегрирующий характер  и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении  можно описать следующим образом:

- от вертикального управления, централизованной кадровой функции  и отдела кадров к горизонтальному  управлению, децентрализованной функции  управления персоналом, вовлекающей  линейное управление;

- от планирования персонала  как реакции на производственные  планы к планированию человеческих  ресурсов, полностью интегрированному  в корпоративное планирование.

2. От инструментализма  кадровой функции к стратегической  роли управления персоналом. Акцент  кадровой политики смещается  с подбора и расстановки кадров  к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, что наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.

Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворить потребности в рабочей силе, то нужна, например, стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.

Если же стратегия ставит своей целью создание новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, часто единственным выходом является использование внутреннего рынка труда, и управление персоналом становится лучшим механизмом для обеспечения необходимого качества рабочей силы путем ее развития, мотивации и достижения баланса между целями организации и целями работников. Последние тесно связаны с компанией, и управление персоналом интегрировано в ее стратегию.