Эволюция управленческой мысли на примере компании Sony

Гаррингтон Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.

12 Принципов производительность  Гаррингтона Эмерсона:

1. Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.
2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.
3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.
4. Дисциплина — подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями.
7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива.
8. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери.
9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты.
10. Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции.
11. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.
12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

 

Школа человеческих отношений.

Э. Мейо и Хоторнские эксперименты (20-30 годы)

Данное исследование также  показало, что поведение человека на работе и результаты его труда  принципиально зависят от того, в  каких социальных условиях он находится  на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также  какие отношения существуют между  рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений  научного менеджмента, так как центр  внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо.

Таким образом, основной итог хоторнских экспериментов составляют:

1) пересмотр роли человеческого  фактора в производстве, отход  от концепции рабочего как  “экономического человека”, выведение  на первый план психологических  и социально–психологических аспектов  трудового поведения;

2) открытие явления неформальной  организации, которое раскрыло  многие стороны сложной социальной  жизни производственного коллектива.

Э. Мэйо обнаружил в ходе проведения экспериментов, что четко разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, превосходят усилия руководителя. Нередко работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальное стимулирование.

Доктрина «человеческих  отношений» сосредоточивает внимание на тех факторах, которые в незначительной мере учитывались Тейлором: на чувствах рабочего, его поведении, настроении и т. п. Эта доктрина исходит из того, что человека можно заставить  работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности.

Важнейшими элементами системы  «человеческих отношений» являются: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими.

Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления:

- деятельность человека  мотивируется преимущественно сложившимися  групповыми нормами;

- жесткая иерархичность  организации, осуществляемая в  соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой;

- руководители должны  ориентироваться в первую очередь  на людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика Sony.

 

«Sony» - это японская транснациональная корпорация, базирующаяся в Токио, и   производящая бытовую и профессиональную электронику. Корпорация «Sony» была основана Акио Моритой и Масару Ибукой 7 мая 1946 года. 
В самом начале она называлась «Токё цусин когё кабусики-гайся» (Токийская телекоммуникационно-промышленная компания) или сокращённо Тоцуко, но, как выяснил Акио Морита, это название тяжело произносить американцам. Нынешнее название «Сони» произошло от комбинации лат. sonus («звук») и англ. sunny boys («солнечные ребята»; в варианте англ. sonny-boys приобрело в японском значение «малолетние гении»); кроме того, Морита старался найти слово, которого нет ни в одном языке мира.  
Морита возглавлял компанию долгое время, отвечал за маркетинг и продажи и сумел привести её к огромному успеху на рынке. Sony сделала своё имя на хорошем и привлекательном дизайне и новшествах. Особенную роль компания уделяла уменьшению размеров своих изделий.

Sony является одной из крупнейших в мире медийных компаний (в ее собственности - звукозаписывающий лейбл Sony Music Entertainment, киностудии Columbia Pictures и TriStars Pictures, архив фильмов компании MGM). Однако основная деятельность компании – это потребительская электроника. И на этом поприще фирма всегда добивалась значительных успехов благодаря инновационности своих продуктов. Например, именно Sony начала популяризацию радио, выпустив радиоприемник, ориентированный на массового потребителя в 1950ом году, став пионеров на рынке потребительской электроники. Sony создала полупроводниковый телевизор, взамен лампового, — более надежный, функциональный и потребляющий меньше энергии, чем его предшественник. Sony разработала телевизионную трубку формата Triniton, резко улучшив качество цветоотображения, и тем самым заставило переключиться на этот формат целое поколение зрителей. Sony была первопроходцем в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей. Затем Sony фактически основала рынок портативных плееров, выпустив легендарный кассетный плеер Walkman. Затем Sony совместно с Philips выпустила первые компакт-диски. Sony создала приставку PlayStation, которая намного опередила Nintendo, и сделала из домашних видеоигр целый огромный рынок. В 1990ом году фирма выпустила более 500 новых продуктов, то есть выводила на рынок в среднем по 2 новинки в день.

В последнее время дела у Sony  идут не так хорошо как раньше. Во многом это связано с изменением модели управления и переориентацией компании с инновационного подхода, который она исповедовала долгое время, на индустриальный. Индустриальный подход подразумевает, что в компании очень большое внимание уделяется финансам и кадровым вопросам. Для сравнения, в лучшие времена, менеджеры Sony уделяли около 85% времени именно инновациям, 10% кадровым вопросам и только 5% финансовым! Теперь же пропорция изменилась и инновациям как-раз-таки уделяется около 5% времени. Руководство компании озабочено постоянным сокращением затрат. В компании работает свыше 160 тысяч человек, однако уже на протяжении последних 3-4 лет их количество неуклонно снижается в среднем по 6% за год, вследствие увольнений, которые происходят в рамках программы по уменьшению издержек.

Во многом, данный подход и является причиной того, что компания не получает прибыли уже 4 года. Сказать  больше, она терпит постоянные убытки. Так ее чистая прибыль в 2012 году составила -2,916  миллиардов долларов. И это при росте оборота и операционной прибыли компании в 2012 году до 86, 647 и 2,411 миллиардов долларов соответственно. Можно сказать, что в данный момент идет оптимизация компании из-за большого количества подразделений и очень сложной организационной структурой. Компания сильно увеличилась в размерах, приобрела непрофильные активы, раздулся штат и в связи с этим нуждается в оптимизации, хотя пока во вред себе. Однако, в планах компании снова набрать обороты и выйти в лидеры сегмента потребительской электроники уже к 2020 году, тогда как оптимизация продлится до 2016 года. Уже сейчас компания выпускает инновационную по меркам отрасли продукцию, поэтому компания сейчас находится на правильном пути.

 У корпорации нет  маркетинговых проблем, которые  зачастую и являются причиной убытков. Текущая продукция компании по-прежнему высоко ценится потребителями. Однако сокращение издержек на технологии и исследования сыграли свою роль и нынче компания не считается инноватором в своей среде во многих (но не во всех) сферах своего бизнеса. Однако, принципы управления компании, заложенные ее создателем, Акио Моритой, действуют в компании до сих пор. Данные принципы были использованы во многих компаниях в период становления «японского промышленного чуда», однако впервые они были применены именно в Sony. Данные принципы управления отличают в наши дни компанию с японским подходом к управлению, а Акио Морита является признанным классиком современного японского менеджмента.

 

1. Принципы управления в Sony.

 

1. Инновации – пусть к успеху.

Акио Морита любил повторять: “К успеху идут по нехоженым тропам”. И стратегия “делать то, что не делали другие” привела Sony к успеху и принесла ей славу первооткрывателя. В конце 1950-х годов компания была единственным в Японии производителем магнитофонов и одним из немногих изготовителей транзисторных приемников в мире.

“Как новая компания мы должны были создать собственную  нишу на японском рынке. Мы выпускали  товары, которые никогда прежде не производились. Некоторые называли нас “морскими свинками” электронной  промышленности.

Мы производили новые  товары, а промышленные гиганты выжидали, пытаясь определить, будет ли наш  товар иметь успех. И если он имел успех, они быстро выпускали на рынок  такой же”. Данный принцип отражает всю суть компании, она всегда вкладывала большие деньги в R&D. Действительно, гораздо лучше создавать рынок под себя, чем пытаться выйти на уже существующий и поделенный между большими игроками рынок. Следует сказать, что была проведена разработка новой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании.

 

2. Менеджмент не равно диктатура.

Акио Морита не делал различий между управленцами и служащими. Возможно, сегодня это кажется наивным, но он строил компанию не на корпоративных, а на семейных ценностях. Очевидное преимущество такого “равенства” в том, что начальники не существовали в отрыве от подчиненных.

“Менеджмент – это не диктатура. Мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства Sony. К людям нельзя относиться дифференцированно.

Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и  тех же условиях.

В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую  беседу с коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня  делать. Он зачитывает сводку о вчерашней  работе, внимательно рассматривая рабочих.

Если кто-нибудь плохо  выглядит, мастер спрашивает, что случилось. Я считаю это важным, ибо, если рабочий  болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать”.

 

3. Одержимость качеством.

В стремлении развеять существующее на Западе представление о низкопробности тогдашних японских товаров Акио Морита поставил контроль качества во главу угла. Используя принципы управления качеством, предложенные американским профессором Эдвардсом Демингом, Sony стала олицетворением надежности, а невостребованный на родине Деминг получил мировую известность. Однако, эти принципы были усовершенствованы, так в компании была применена система всеобщего управления качеством, в которой были задействованы и обычные рабочие. Они занимались в специальных кружках, во внеурочное время, выявляя брак в изделиях и ища пути повышения качества совместно с менеджерами. Кроме того, техническая подготовка не только менеджеров, но и простых рабочих была запредельно высокой для Японии того времени. Высокие требования к технической подготовленности менеджеров и рабочих существуют в компании и сейчас, но похожие нормы уже присутствуют и в большинстве подобных компаний не только в Японии, но и по всему миру.

“Мы в “ Sony ” всегда были фанатиками качества. Чем выше качество товара, тем меньше проблем с техническим обслуживанием. Мы были очень горды, когда узнали, что магнитофон Sony был доставлен на Луну на борту “Аполлона-11″ и использовался для трансляции музыки на Землю.

Магнитофон, который использовали астронавты, был стандартной моделью, но выдержал испытания. И я в шутку  бранил наших инженеров за то, что  они, очевидно, перестарались, проектируя этот магнитофон”.

 

4. Энергия нижних эшелонов.

Акио Морита стремился создать в Sony атмосферу доверия, избегая чрезмерного давления на сотрудников и поощряя открытые дискуссии. Различие во мнениях воспринимались в компании не как разногласия, а как способ прийти к лучшему решению. Морита требовал от руководства уважения к идеям любого работника и умения объединять людей с нестандартными взглядами. Тем самым была создана идеальная демократическая обстановка, которая сыграла на руку и всеобщей системе управления качеством, ведь работники могли напрямую общаться с менеджерами в любой момент.