Японский менеджмент

Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы. Даже мизерное повышение социального «статуса» занятого означает для него признание заслуг и проявление внимания к нему со стороны администрации. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем самым самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности.

Должностное продвижение  менеджеров в целом осуществляется также в соответствии с принципом  «мибун». Преобладание возрастного  критерия при назначении на должность (часто в ущерб таким критериям, как знания, компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного факта, что в подавляющем большинстве  японских компаний процветает геронтократия: власть преимущественно принадлежит  людям пожилого, а иногда и весьма преклонного возраста.

В современных японских компаниях  в системе продвижения управляющих  существуют два вида повышения: функциональное («кинотэки сёсин»), которое зависит  от личных качеств и способностей, и ранговое, или почетное («кунсётэки сёсин»). Последний вид применяется  к людям, не имеющим организаторских  способностей, чье назначение на руководящую  должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие  люди формально получают повышение  в должности, их статус (ранг) возрастает (соответственно и престиж, оказываемые  почести и материальное вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней  должности. Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают превращения и обратного порядка. Молодым способным управляющим, которые еще не имеют необходимого стажа для повышения, даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют не занимаемой ими должности, а вышестоящей.

Такое «тихое» повышение, как правило, сопровождается прибавкой  к зарплате, но не означает изменения  ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности.

В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы. Организационной основой решения этой задачи стали системы специальных мероприятий, получившие название «управление карьерой», или «планирование карьеры.

3.3 Система принятия решений «рингисэй»

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями — заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.

В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том  или ином уровне собираются консультативные  совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные  плюсы. Однако, она не лишена и некоторых  недостатков. Считается, что процедура  должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных  предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной  точки зрения. В таком виде система  «рингисэй» часто превращалась в  сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и  служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное  сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще. [6,с.88].

3.4 Организационные структуры управления

Организационные структуры  управления в японских корпорациях  построены, как правило, по линейно-функциональному  принципу. Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления — различного рода постоянно действующих  совещаний руководителей разных рангов. Аналогичную цель преследуют существующие во многих фирмах специализированные (по той или иной проблеме или  сфере деятельности) комитеты, включающие представителей разных подразделений  и служб. В ряде фирм используется такая организационная форма, как  штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и функциональной нагрузки. Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и  программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких  задач, как научно-исследовательские  и проектные разработки, инвестиционно  — строительные проекты и т. д.

Важнейшим организационным  элементом всех структур управления является группа. Для японской системы  управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность. Подобные группы могут формироваться не только как формальные подразделения, создаваемые  на постоянной основе (т. е. штатные  структурные компоненты организации), но и в качестве неформальных, временных  формирований (группы контроля качества и т. д.).

Важная роль отводится  такому направлению работы, как повышение  качества продукции. В процессе создания современной системы управления качеством в крупной японской фирме обычно формируются два уровня, которые самым тесным образом взаимодействуют друг с другом, хотя и решают различные группы задач.

Первый уровень — общефирменная система контроля качества, связанная развитой системой горизонтальных связей с другими функциональными подразделениями фирмы и организующая деятельность по обеспечению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе.

Второй уровень — система так называемых кружков качества, создаваемых в низовых производственных звеньях с целью решения локальных задач по повышению эффективности производства, производительности труда и качества изделий непосредственно на рабочих местах, на уровне участков, цехов и т. п. В этих «кружках» обычно объединяются 8—10 человек, работающих на одном участке.

3.5  Подготовка кадров

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений  подготовки и переподготовки кадров.

Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков  широко используются различные курсы  и программы обучения, ориентированные  на самые различные категории  трудящихся.

По данным ряда социологических  обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем  работник американской компании.

В последние годы все больший  упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный  характер.

Как и в других развитых капиталистических странах, подготовка производственного персонала и  повышение квалификации всех категорий  работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем подготовки.

Одна система включает в себя различные межотраслевые  программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные  на те или иные группы работников. Эти  программы обычно осуществляются в  государственных или частных  центрах — университетах, школах бизнеса — и финансируются  как из государственных фондов, так и из источников частных фирм.

Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные  курсы, которые, как правило, функционируют  независимо друг от друга.

Эти две системы, несмотря на организационное разделение, тесно  связаны между собой, по существу представляя собой единый механизм массовой подготовки и переподготовки как высококвалифицированных специалистов (включая рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с потребностями  рыночной экономики.

Анализ показывает, что  большинство крупных японских компаний предпочитает брать на себя практически  все расходы по подготовке всех категорий  работников от производственных рабочих  до менеджеров. Эти программы, как  правило, весьма насыщенны и ориентированы  преимущественно на специфику работы данной фирмы.

Программы внутрифирменной  подготовки играют, пожалуй, центральную  роль в формировании технической  и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных  и в максимальной степени преданных  фирме работников, готовых, не жалея  сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к  тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих  различных уровней, производится не эпизодически, а постоянно.

Заключение

Выводы, которые можно  сделать, рассматривая японскую систему  управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;
• когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

В течение 30-40 лет послевоенного  развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и  общественный потенциал народа для  реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических  отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского менеджмента  наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться  в проблемах экономики своей  страны, дает возможность к совершенствованию  производства. Тем более что предприятия, работающие «по-японски», уже созданы  в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоявшей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин  увеличился, численность персонала  уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Овладение стержнем японского  менеджмента – отказ от узкой  специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким  развитием стабильная занятость, ротация  кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д. – необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список использованной литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебник; под  ред. Е.Е. Вершигора, 2-ое изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2001г. – 283с.
2. В.Вахрушев. Принципы японского управления.,М.,2002 г.
3. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.
4. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1997 г.
5. Мескон М., Альберт Н.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004-702с.
6. Основы менеджмента: Учеб. пособие. / Под ред. В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2003 – 192с.
7. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд.«Япония сегодня» – 1997 г.
8. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. –