Для дальнейшего развития
и совершенствования наиболее простых,
видимых элементов организационной культуры
также можно использовать следующие методы.
Моделирование ролей,
обучение и тренировка. Аспекты организационной
культуры усваиваются подчинёнными через
то, как они должны исполнять свои роли.
Менеджеры могут специально встраивать
важные «культурные» сигналы в программы
обучения и в ежедневную помощь подчинённым
по работе. Так, учебный фильм может концентрировать
внимание на чистоте рабочего места. Менеджер
сам может также демонстрировать подчинённым,
например, определённое отношение к клиентам
или умение слушать других.
Комитеты по этике.
Одни организации создают постоянные
комитеты по этике для оценки повседневной
практики с точки зрения этики, почти все
члены таких комитетов — руководители
высшего уровня; другие не создают таких
комитетов, но нанимают специалиста по
этике бизнеса, называемого адвокатом
по этике. Роль такого адвоката — выработка
суждения по этическим вопросам, связанным
с действиями организации, а также выполнение
функции социальной совести организации.
Карты этики — набор
этических правил и рекомендаций, конкретизирующих
этический кодекс корпорации для каждого
сотрудника компании. Они содержат также
имя и телефон консультанта компании по
этическим вопросам.
Для формирования и
совершенствования элементов 2 уровня
можно использовать следующие методы.
Экономические методы
связанны со свободно-договорными товарно-денежными
отношениями на взаимовыгодной основе,
отражают стремление сотрудников к достижению
основной цели участия в деятельности
организации.
Экономические методы
используются для воздействия на витальные
потребности сотрудников, снижая значимость
материальных стимулов они способствуют
выдвижению на первый план потребностей
социального, духовного, творческого уровней.
Экономическая стабильность предприятия,
участие в собственности, в прибыли и/или
в процессе принятия решений, премирование,
льготы демонстрируют эффективность принципов,
ценностей, норм поведения, пропагандируемых
руководством.
В этом же направлении
работает система статусных позиций в
организации.
Так распределение
привилегий указывает на роли и поведение,
более ценимые организацией.
Вместе с тем практика
свидетельствует о том, что данный метод
часто используется не в полной мере и
не систематически.
Методы, применяемые
для формирования инновационной организационной
культуры, должны использоваться в комплексе,
воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации.
Некоторые из них потребуют достаточно
больших затрат, например, премирование
определенных форм поведения, разработка
психологических тренингов или приглашение
специалистов, обучение, разработка мероприятий
по воздействию на сотрудников, однако
часть из этих методов требуют единовременных
больших затрат.
Критерии принятия
на работу, продвижения и увольнения. Это
один из основных способов поддержания
культуры в организации. То, из чего исходит
организация и её руководство, регулируя
весь кадровый процесс, становится быстро
известно её членам по движению сотрудников
внутри организации. Критерии кадровых
решений могут помочь, а могут и помешать
укреплению существующей в организации
культуры.
Этическая экспертиза
представляет собой всесторонний анализ
конкретного аспекта деятельности организации
(или конкретного проекта), которая вызывает
обеспокоенность высшего руководства,
персонала или общественности и может
повлиять на имидж и перспективы организации.
Результатом такой экспертизы становится
система предложений, направленных на
улучшение морального климата и моральной
респектабельности организации, а также
внесение коррективов в практику деятельности
организации (или ее конкретных проектов).
Этическое консультирование
проводится тогда, когда проблемы организации
не могут быть решены силами самой организации
(или в ней отсутствуют соответствующие
структуры) из-за сложности и противоречивости
ситуации, связанной с конкретными моральными
дилеммами, для чего приглашаются компетентные
независимые специалисты по этике бизнеса
со стороны.
Этические кодексы
описывают систему общих ценностей и правил
этики, которых, по мнению организации,
должны бы придерживаться ее работники.
Этические нормативы разрабатываются
с целью описания целей организации, создания
нормальной этичной атмосферы и определения
этических рекомендаций в процессе принятия
решений. Обычно организации доводят этические
нормативы до своих работников в виде
печатных материалов.
Для изменения элементов
3 уровня можно использовать следующие
методы.
Объекты и предметы
внимания, оценки, контроля со стороны
менеджеров. Это один из наиболее сильных
методов поддержания культуры в организации,
так как своими повторяющимися действиями
менеджер даёт знать работникам, что является
важным и что ожидается от них. Обычно
объекты внимания закрепляются в миссии,
в мифах и легендах, выделяются на примере
героев, которые правильно вели себя в
неоднозначной ситуации.
Реакция руководства
на критические ситуации и организационные
кризисы. В данных ситуациях менеджеры
и их подчинённые раскрывают для себя
организационную культуру в такой степени,
в которой они себе её и не представляли.
Глубина и размах кризиса могут потребовать
от организации либо усиления существующей
культуры, либо введения новых ценностей
и норм, меняющих её в определённой мере.
Например, в случае резкого сокращения
спроса на производимую продукцию у организации
есть две альтернативы: уволить часть
работников или частично сократить рабочее
время при том же числе занятых. В организациях,
где человек заявлен как ценность «номер
один», видимо, примут второй вариант.
Такой поступок руководства превратится
со временем в организационный фольклор,
что, несомненно, усилит данный аспект
культуры в компании. Иногда приводит
к формированию технологии преодоления
кризиса, правильного поведения, кристаллизации
ролей.
Организационные символы
и обрядность. Многие верования и ценности,
лежащие в основе культуры организации,
выражаются не только через легенды и
саги, становящиеся частью организационного
фольклора, но также через различные ритуалы,
обряды, традиции и церемонии, называемые
образцами поведения.
«Обряды – это стандартные
и повторяющиеся мероприятия коллектива,
проводимые в установленное время и по
специальному поводу для оказания влияния
на поведение и понимание работниками
организационного окружения». Сила обряда
в его эмоционально-психологическом воздействии
на людей. В обряде происходит не только
рациональное усвоение тех или иных норм,
ценностей и идеалов, но и сопереживание
им участниками обрядового действия. «Ритуалы
представляют собой систему обрядов. Даже
определённые управленческие решения
могут становиться организационными обрядами,
которые работники интерпретируют как
часть организационной культуры. Такие
обряды выступают как организованные
и спланированные действия, имеющие важное
культурное значение».
В повседневной жизни
предприятия ритуалы выполняют двойную
функцию: они могут укреплять структуру
предприятия, а с другой стороны, за счёт
затушевывания истинного смысла совершаемых
действий – ослаблять. Ритуалы символизируют
убеждения, играющие существенную роль
на предприятии.
Ритуалы, выражающие
признание, например, юбилеи, празднования
успехов во внешней службе, публичные
поощрения, участие в поощрительных поездках,
– все эти события должны демонстрировать,
в чём заключаются интересы предприятия,
что вознаграждается, и что торжественно
отмечается.
Итак, мифология, ритуалы,
традиции, особый язык являются средствами
сохранения организационной культуры
в условиях смены поколений руководителей
и рядовых служащих.
Организационная культура
развивается и совершенствуется при помощи
различных методов, направленных на оценку
и контроль деятельность членов организации,
моделирование ролей и обучение персонала;
разработку критериев мотивации и критериев
кадровой работы; разработку и соблюдение
ритуалов, обрядов и традиций.
- Изучение организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» за 2012-2013 гг.
2.1 Общая характеристика ООО
«УралСпецКомплект»
Большинство известных компаний
начали свое существование с мелких торговых
точек или мастерских. Компания ООО «УралСпецКомплект»
не является исключением.
На сегодняшний день ООО «УралСпецКомплект»
является одним из крупнейших российских
производителей автомобильных компонентов,
предназначенных для легковых и грузовых
автомобилей, автобусов и спецтехники.
Вся продукция проходит строгий контроль
качества и отличается невысокой ценой
и лучшим соотношением цена/качество.
Вид деятельности ООО «УралСпецКомплект»
- продажа оптом и в розницу автозапчастей
для иномарок, амортизаторы, подшипники.
Миссия ООО «УралСпецКомплект»
- Всегда быть надежным поставщиком и партнером
на рынке автозапчастей, максимально удовлетворяя
потребителей в автокомпонентах.
Цели:
- создание современного
производства отвечающего стандарту
ISO 16949;
- стать компанией №1 в
России по производству автокомпонентов;
- постоянное улучшение
системы производства и качества
продукции.
Методы достижения целей:
- внедрение новых технологий;
- использование высококачественных
материалов;
- внедрение менеджмента
качества;
- развитие системы мотивации
персонала, создание системы внутреннего
обучения;
- постоянное совершенствование
маркетинговой политики;
- расширение дилерской
сети.
Таблица 1 – Основные экономические
показатели ООО
«УралСпецКомплект»
Показатель |
2012г. |
2013г. |
Изменения
(+,-)
2013г. к 2012г. |
1 Выручка, тыс.руб. |
47354270 |
40333885 |
-7020385 |
2 Прибыль после налогообложения,
тыс.руб. |
8104665 |
267817 |
-7836848 |
3 Себестоимость продаж, тыс.руб. |
36710326 |
36612275 |
-98051 |
4 Собственный капитал, тыс.руб. |
10688030 |
17824609 |
7136579 |
5 Среднегодовая стоимость основных
средств, тыс.руб. |
2590492,5 |
94005645 |
91415153 |
6 Среднегодовая стоимость имущества,
тыс.руб. |
21137175 |
49973906 |
28836731 |
7 Рентабельность основной деятельности,
% |
128,9 |
110,2 |
-18,7 |
8 Рентабельность активов, %
|
38,3 |
0,5 |
-37,8 |
9 Рентабельность собственного капитала,
% |
75,8 |
1,5 |
-74,3 |
10 Экономическая рентабельность,
% |
38,3 |
0,5 |
-37,8 |
По данным таблицы можно сделать
следующий вывод: выручка уменьшается,
однако, почти такими же темпами уменьшается
и себестоимость. Выручка уменьшается,
возможно, в результате обновления основных
фондов. Рентабельность собственного
капитала имеет отрицательную динамику,
что говорит о снижении эффективности
использования собственного капитала,
как видно снижается и рентабельность
экономической деятельности.
Для более полного изучения
экономических результатов необходимо
провести анализ основных показателей
деятельности ООО «УралСпецКомплект».
Проанализируем состав и структуру
основных фондов ООО «УралСпецКомплект»
Таблица 2 - Состав и структура
основных фондов
Показатели |
2012г. |
2013г. |
Отклонение 2013г. - 2012г. |
Сумма, тыс. руб. |
Уд. вес, % |
Сумма, тыс. руб. |
Уд. вес, % |
(+,-) |
% |
Основные фонды - всего, в том
числе |
4048180 |
100 |
16863326 |
100 |
+12815146 |
- |
Здания |
702986 |
17,4 |
2715667 |
16,1 |
+2012681 |
-1,3 |
Сооружения |
109267 |
2,7 |
416179 |
2,5 |
+306912 |
-0,2 |
Машины и оборудование |
2950518 |
72,9 |
13292888 |
78,8 |
+10342370 |
+5,9 |
Транспортные средства |
156678 |
3,9 |
306487 |
1,8 |
+149809 |
-2,1 |
Производственный и хозяйственный инвентарь |
49367 |
1,2 |
52684 |
0,3 |
+3317 |
-0,9 |
Другие виды основных средств |
725 |
0,02 |
616 |
0,01 |
-109 |
-0,01 |
Земельные участки и объекты природопользования |
78639 |
1,9 |
78805 |
0,5 |
+166 |
-1,4 |