Внешняя среда стратегических изменений

Клиенты. Предприятию необходимо тщательно изучать своих клиентов. Оно может выступать на пяти типах рынков:

-     потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления.

- рынок производителей - организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения.

-    рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя.

-   рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается (оптовые покупатели продукции для государственных нужд).

- международный рынок - покупатели за рубежами страны, включая зарубежных потребителей, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

Любая организация сталкивается с множеством разнообразных конкурентов:

- функциональные конкуренты, т.е. желания, которые потребитель, возможно, захочет удовлетворить (купить транспортное средство или стереосистему).

- товарно-родовые конкуренты, т.е. другие основные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания (купить мотоцикл или велосипед).

- товарно-видовые конкуренты, т.е. прочие разновидности того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя (купить трехскоростной или пятискоростной велосипед).

- предметные конкуренты, различные марки одного и того же товара.

Современные исследователи выделяют три уровня конкуренции:

- уровень ключевых компетенций - возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений (технологии + обучение + распространение информации).

- уровень ключевых продуктов - возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции.

- уровень готовых продуктов - конкуренция по цене, издержкам и ощутимому качеству (показателям функционирования), борьба за рыночную долю на сложившемся рынке.

Способность быть стабильно в чем-то лучше конкурентов в глазах потребителя называют конкурентным преимуществом. Различают:

- преимущества низкого порядка: дешевая рабочая сила, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания и оборудование, дешевые финансовые ресурсы, льготно низкие цены приобретения товара для перепродажи и др.

- преимущества высокого порядка: уникальная продукция, уникальная технология, уникальные специалисты, уникальные связи, уникальные ресурсы, знаменитый бренд.

В состав маркетинговой среды входят и различные контактные аудитории предприятия. Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации). Контактная аудитория может либо способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков.

- благотворная аудитория - группа, интерес которой к фирме носит очень благотворный характер (например, жертвователи).

- искомая аудитория - та, чьей заинтересованности фирма ищет, но не всегда находит (например, средства массовой информации).

- нежелательная аудитория - группа, интереса которой фирма старается не привлекать, но вынуждена считаться с ним, если он проявляется (например, Гринпис).

Любая организация действует в окружении контактных аудиторий семи типов:

1. финансовые круги. Оказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные компании, акционеры.

2. контактные аудитории средств информации: организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии. В первую очередь это газеты, журналы, радиостанции и телецентры.

3. контактные аудитории государственных учреждений. Руководство должно обязательно учитывать все, что происходит в государственной сфере.

4. гражданские группы действий. Маркетинговые решения, принятые предприятием, могут вызвать вопросы со стороны организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т.п.

5. местные контактные аудитории. Любая организация имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как окрестные жители и общинные организации.

6. широкая публика. Предприятию необходимо придирчиво следить за отношением широкой публики к своим товарам и своей деятельности. И хотя широкая публика не выступает по отношению к фирме в виде организованной силы, образ фирмы в глазах публики сказывается на ее коммерческой деятельности.

7. внутренние контактные аудитории. К внутренним контактным аудиториям организации относятся ее собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственному предприятию, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории[10,c.248-254].

 

 

 2 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 2.1 Отраслевой и конкурентный анализ

 

Целью ситуационного анализа, включающего отраслевой и конкурентный анализы, является выявление тех черт внутренней и внешней среды компании, которые наиболее сильно влияют на стратегическое видение и возможности компании. Обычно они используются для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

На рисунке 1 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим итогом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ  является отправной точкой процесса формирования стратегического плана.

Учитывая, что отрасли сильно различаются между собою,  методика анализа должна учитывать эти различия. В результате отраслевого и конкурентного анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

-что является движущей силой изменений в отрасли, и какое влияние они имеют?

- какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

- какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

- кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

-какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

- насколько привлекательна отрасль в перспективе для получения прибыли выше средней?

Учитывая, что отрасли сильно различаются между собою,  методика анализа должна учитывать эти различия. В результате отраслевого и конкурентного анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

-что является движущей силой изменений в отрасли, и какое влияние они имеют?

- какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

- какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

- кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

-какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

- насколько привлекательна отрасль в перспективе для получения прибыли выше средней?

 

 

Рисунок 1 - От ситуационного анализа к стратегическому выбору

 

К основным экономическим характеристикам отрасли обычно относят:

- размеры рынка;

-области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия  жизненного цикла отрасли;

- число соперников и их относительные  размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные  размеры;

- превалирование передней или  задней интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов/услуг  соперничающих фирм;

- уровень технологических изменений  в процессе производства и  в новых продуктах;

- влияние экономики на масштабы  производства, транспортировку, маркетинг;

- является ли степень использования  производственных мощностей критичной  в достижении низкоценовой эффективности  производства;

- наблюдается ли в отрасли  сильная зависимость стоимости  единицы продукции от кумулятивной  величины объема производства;

- требования к капиталу;

- прибыльность в отрасли выше  или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. В таблице 1 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 1 -  Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

 

К основным  движущим силам, вызывающим изменения в отрасли обычно относят:

– Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм). Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом.

– Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д..

– инновации в продуктах.

– технологические изменения.

–маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

– вход или выход главных фирм в отрасли.

– увеличение глобализации в отрасли.

– изменения в стоимости и эффективности.

– переход потребителей от стандартных к дифференцированным товарам.

– влияние законодательных изменений.

– изменение социально-демографической обстановки и стиля жизни.

– снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.2). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможность увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке  покупателей (входящие компании  должны перекрыть это значительными  инвестициями);

- абсолютные преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество  ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек  при массовом производстве стандартизированной  продукции, скидками при больших  закупках сырья, материалов и  комплектующих, снижением удельных  расходов на рекламу и т.д. Все  это создает значительные трудности  для компаний, начинающих производство.

 

Рисунок 2 - Модель "пяти сил" Портера